- http://www.libhumanitas.ro/face-a-book-2/
mi-a ramas in cap fraza impresarului lui Tom Jones
"El ar fi cantat oricum - si DEGEABA!"
(in sensul ca nu a cantat ca-sa-aiba/pentru-ca-avea succes)
asa ca, de ziua mea, mi-am daruit acest 'DEGEABA'
am scris despre o carte pe care tocmai o primisem cadou.
la o luna dupa aceea, am citit ca a aparut un concurs de recenzii.
mi-am zis: ia sa pun textul!
si daca nu castig, creste traficul - din alta nisa.
DAR am castigat.
acu ma uit in jurul meu sa vad ce am mai facut degeaba,
cu mare placere, si oricum.
sa vad ce concurs (de imprejurari) sa gasesc
si sa castig!
coaching through context, carevasazica..
am postat si pe blog, cu o oarecare aprehensiune
(scuze, dar nu gasii cuvant mai potrivit :))
ce va zice comunitatea manageriala apartinatoare despre asta ?!
poi, sa vedem ce ‘comunica’ despre mine acest fapt: - fac/urmaresc un plan (obiective, realitate)
organizez o activitate (structura, optiuni, sarcini)
conduc (motivatii, decizii, oportunitati, invatare)
urmaresc rezultatul (feedback si feedforward=coaching) - comunic pe intelesul tuturor
am o contributie valoroasa pentru ceilalti
am gandire creativa, generatoare de alternative
sunt analitica, gestionez informatii si le impartasesc - am o atitudine morala, recunosc valoarea altuia
sunt competenta, eficienta si eficace (am fost premiata :))
sunt crezuta, placuta si urma(ri)ta (vezi*)
sunt accesabila si proactiva (scriu aci, vorbesc acolo!)
sunt capabila sa trezesc entuziasm pentru performanta!
(am crescut vanzarea produsului si a produsului-eu :))
Ale cui sunt aceste caracteristici?
Ale oricarui manager!
A scrie o poveste
e proba de baza in orice curs bun de management..
coaching through context, carevasazica – din nou!
*azi am ‘implinit’ 600 de persoane care au citit textul
s-a zis ca ‘textul pare ca vine din carte, e o continuare a cartii’
‘cea mai originala’, ‘ce textura!, ca la aia buni’
si inca --si ‘foarte frumos text! oarecum orgasmic’
aha. asta e emotie de emotie.
despre ce a fost vorba aici ?
despre noua economie: EMOTIONOMICS !/Dan Hill
hehe – ce stie dumnealui, domnul Liiceanu, unde a ajuns!:))
31 oct. 2010
Ce are a face recenzia cartii cu managerul-coach!?
29 oct. 2010
coaching - art or science?
Coaching is an organic skill -
it needs both Edison and his sweat!
it needs both Edison and his sweat!
Magda Bunea
24 oct. 2010
The Habit of Success*
I put the question bellow on some coaching groups discussions.
Are people reluctant to success?! How come?
I noticed that the very effect of any good coaching question is the ‘immediate success’ of the people you coach. ‘immediate success’ = the body’s feeling when the child makes his very first baby-step; a feeling of lightening and wellbeing after getting into the chosen action, on the begining spot.
And yet there is a kind of resistance. ..
In terms of Neurology, when you do something often enough
it becomes a habit –
a habit is something you do without resistance.
A kind of the 4th level of learning,
doing unconsciously what you do long enough consciously.
Is it reluctance to success an informations for coach
that the client hasn’t
“the habit of success”?!
Isn't it that baby-steps technique an approach
to engramme solid paths in client's brain,
getting him used with success?
Is it success something to be memorized
and to recall on the spot?
Let'a try some answers together :)
I was thinking about the way we Romanians react,
in society, politics, media -
consolidating 'the habit of failure' -
we already had build through centuries..
*after proudly (:)) writting the title,
I checked with the Internet,
and here you are an interesting book -
as far as I cruised through it.
http://www.amazon.com/Habit-Success-Henry-Toi/dp/9380227221
if you read untill here :)))
it is a 100% probability to enjoy these too:
http://coaching2success.blogspot.com/2008/11/inner-for.html
http://coaching2success.blogspot.com/2010/05/basic-approach-to-life-and-mop-model-in.html
http://coaching2success.blogspot.com/2010/03/out-of-box-there-is-nothing.html
Are people reluctant to success?! How come?
I noticed that the very effect of any good coaching question is the ‘immediate success’ of the people you coach. ‘immediate success’ = the body’s feeling when the child makes his very first baby-step; a feeling of lightening and wellbeing after getting into the chosen action, on the begining spot.
And yet there is a kind of resistance. ..
In terms of Neurology, when you do something often enough
it becomes a habit –
a habit is something you do without resistance.
A kind of the 4th level of learning,
doing unconsciously what you do long enough consciously.
Is it reluctance to success an informations for coach
that the client hasn’t
“the habit of success”?!
Isn't it that baby-steps technique an approach
to engramme solid paths in client's brain,
getting him used with success?
Is it success something to be memorized
and to recall on the spot?
Let'a try some answers together :)
I was thinking about the way we Romanians react,
in society, politics, media -
consolidating 'the habit of failure' -
we already had build through centuries..
*after proudly (:)) writting the title,
I checked with the Internet,
and here you are an interesting book -
as far as I cruised through it.
http://www.amazon.com/Habit-Success-Henry-Toi/dp/9380227221
if you read untill here :)))
it is a 100% probability to enjoy these too:
http://coaching2success.blogspot.com/2008/11/inner-for.html
http://coaching2success.blogspot.com/2010/05/basic-approach-to-life-and-mop-model-in.html
http://coaching2success.blogspot.com/2010/03/out-of-box-there-is-nothing.html
23 oct. 2010
« Imi imaginez Paradisul ca pe un corp ! » –
mi-am spus,
(urmand celebra topica borgesiana)
dupa ce am urmarit interviul de joi, pe TVR Cultural,
cu Gigi Caciuleanu,
si dupa ce am vazut, auzit, citit apoi, ore intregi –
ore intregi de petrecere cu omul acesta minunat.
Spune intr-un alt interviu, pe hotnews,
‘’Una dintre definitiile dansului ar fi
echilibrul dintre privirea interioara si privirea exterioara.”
Aceea era privirea mea exterioara. Si i-am spus.
A raspuns asa:
” Da. Dar si corpul, ca pe un Paradis...”
Privirea interioara.
Pentru ca Gigi Caciuleanu traieste acolo!
La vie en rose
http://www.youtube.com/watch?v=5tr79TUEdx8&feature=related
(urmand celebra topica borgesiana)
dupa ce am urmarit interviul de joi, pe TVR Cultural,
cu Gigi Caciuleanu,
si dupa ce am vazut, auzit, citit apoi, ore intregi –
ore intregi de petrecere cu omul acesta minunat.
Spune intr-un alt interviu, pe hotnews,
‘’Una dintre definitiile dansului ar fi
echilibrul dintre privirea interioara si privirea exterioara.”
Aceea era privirea mea exterioara. Si i-am spus.
A raspuns asa:
” Da. Dar si corpul, ca pe un Paradis...”
Privirea interioara.
Pentru ca Gigi Caciuleanu traieste acolo!
La vie en rose
http://www.youtube.com/watch?v=5tr79TUEdx8&feature=related
WHEN IS GREAT, BUSINESS IS BEAUTIFUL!
Cirque du Soleil on
Blue Ocean Strategy
(courtesy Mihai Stanescu for posting a
review on Chan Kim & Mauborgne's book)
www.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DAqWtTMm9M8Y%26feature%3Drelated&h=67c0d
Blue Ocean Strategy
(courtesy Mihai Stanescu for posting a
review on Chan Kim & Mauborgne's book)
www.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DAqWtTMm9M8Y%26feature%3Drelated&h=67c0d
19 oct. 2010
Gallup: "(..) diferenţa între ţări e dată de numărul de companii care nu resimt o urgenţă a schimbării.”
”Din perspectiva performanţei,
diferenţa între ţări e dată de
numărul de companii care se simt confortabil,
care nu resimt o urgenţă a schimbării.” –James Harter, Gallup
”Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra;
totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm.
Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi
cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu, aici (in Romania - n. rep.).
Poate în 5 ani, poate în 15?!”
Interviu acordat de către doi cercetători principali ai Gallup,
Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cu ocazia forumului, Bucureşti, aprilie, 2007
Partea a doua
Rep.: Ce credeţi despre mentalitatea angajatului român? Ce se poate face relativ la lipsa de implicare a acestuia?
J. Harter: În multe economii ce au urmat unor sisteme totalitare, bazate pe dezvoltare planificată, apar astfel de probleme. În primul rând, nu există tradiţia recunoaşterii meritelor individuale, a iniţiativei, a preocupării pentru motivarea angajatului. În al doilea rând, majoritatea activităţilor nu sunt clar definite din punctul de vedere al relevanţei lor pentru misiunea organizaţiei. Este vorba, deci, de a începe cu esenţialul: a-l conecta pe angajat la ceva pozitiv legat de munca lui, şi care să-i dea încredere în puterea şi importanţa lui în contextul organizaţiei respective; a te asigura că înţelege ce se doreşte de la el, că ştie la ce foloseşte activitatea respectivă şi că ştie cum afectează prestaţia lui performanţa întregii organizaţii. Şi, cel mai important, oferă-i o imagine care să-i inspire o productivitate mai mare şi o mai mare conectivitate cu întreaga companie. Trebuie să fii - sau să faci posibilă interacţiunea cu – un foarte bun manager.
În economiile care nu au o istorie a excelenţei în managementul individual, probabil problema implicării va fi rezolvată de generaţia nouă de manageri.
J. Fleming: Fiinţele umane au nevoie de recunoaştere individuală. Oamenii nu reacţionează liniar. Managerii de succes nu îşi propun să obţină perfecţiunea - pentru că oamenii sunt imperfecţi -, ci îşi propun să atingă excelenţa. Ei se adaptează fiecărei persoane în funcţie de nevoile acesteia pentru a performa bine – e cea mai grea parte a managementului.
Rep.: Şi cum poate un manager să facă asta?
J. Fleming: Trebuie să înceapă prin a asculta, pentru a înţelege contextul fiecărei probleme. Să spună ce rezultat aşteaptă de la angajatul respectiv, şi să-l asigure că îl va ajuta să găsească cea mai eficientă cale de a-şi atinge obiectivul şi că îi va da posibilitatea să aleagă singur. Pentru fiecare angajat demersurile pot fi cu totul diferite, pentru că oamenii sunt diferiţi. Şi un bun manager ştie asta. Poate părea complicat, dar e mai uşor să începi prin a accepta oamenii aşa cum sunt, în loc să încerci să le schimbi personalitatea; să eliberezi personalitatea pe care o au.
J. Harter: E vorba de a trece de la o mentalitate colectivistă la una centrată pe individ. O astfel de evoluţie este vizibilă prin cei câţiva manageri care încep să schimbe lucrurile, dezvoltând organizaţia pe principiul urmăririi excelenţei. Nu poţi face asta de unul singur, şi, cum nu beneficiază de cine ştie ce suport din partea organizaţiei, primul pas pe care trebuie să îl facă este să caute acei câţiva angajaţi care aplică astfel de principii, şi, apoi, întreaga organizaţie va începe să înveţe. Trebuie însă înţeles bine că un manager bun este cel care este orientat spre obţinerea anumitor rezultate.
Un manager bun este cel care începe prin a face bine şi ajunge să facă excelent.
Rep.: Gallup este implicată în mai multe organizaţii în România. Cum merg lucrurile? Vi se pare un ritm suficient de bun?
J. Harter: Cred că suntem la începutul dezvoltării unei noi abordări a managementului. În toate economiile cu care am interacţionat, am găsit trei tipuri de companii: cele care vor să fie primele, care inovează şi se schimbă continuu; altele sunt companii în pragul falimentului, care se străduiesc să supravieţuiască, încearcă ceva nou. Diferenţa între ţări o face numărul de companii aflate între aceste două extreme: organizaţiile care se simt confortabil, care nu resimt o urgenţă a schimbării. Ele determină cât de lung va fi procesul de trecere la maximizarea performanţei.
Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm. Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu. Poate în 5 ani, poate în 15?!
J. Fleming: Cred că este important să atragem atenţia asupra acelor manageri care acţionează deja în spiritul excelenței. Sunt deja destul de mulţi în România. Ei pot fi un exemplu.
Un interviu de Magda Bunea
diferenţa între ţări e dată de
numărul de companii care se simt confortabil,
care nu resimt o urgenţă a schimbării.” –James Harter, Gallup
”Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra;
totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm.
Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi
cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu, aici (in Romania - n. rep.).
Poate în 5 ani, poate în 15?!”
Interviu acordat de către doi cercetători principali ai Gallup,
Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cu ocazia forumului
Partea a doua
Rep.: Ce credeţi despre mentalitatea angajatului român? Ce se poate face relativ la lipsa de implicare a acestuia?
J. Harter: În multe economii ce au urmat unor sisteme totalitare, bazate pe dezvoltare planificată, apar astfel de probleme. În primul rând, nu există tradiţia recunoaşterii meritelor individuale, a iniţiativei, a preocupării pentru motivarea angajatului. În al doilea rând, majoritatea activităţilor nu sunt clar definite din punctul de vedere al relevanţei lor pentru misiunea organizaţiei. Este vorba, deci, de a începe cu esenţialul: a-l conecta pe angajat la ceva pozitiv legat de munca lui, şi care să-i dea încredere în puterea şi importanţa lui în contextul organizaţiei respective; a te asigura că înţelege ce se doreşte de la el, că ştie la ce foloseşte activitatea respectivă şi că ştie cum afectează prestaţia lui performanţa întregii organizaţii. Şi, cel mai important, oferă-i o imagine care să-i inspire o productivitate mai mare şi o mai mare conectivitate cu întreaga companie. Trebuie să fii - sau să faci posibilă interacţiunea cu – un foarte bun manager.
În economiile care nu au o istorie a excelenţei în managementul individual, probabil problema implicării va fi rezolvată de generaţia nouă de manageri.
J. Fleming: Fiinţele umane au nevoie de recunoaştere individuală. Oamenii nu reacţionează liniar. Managerii de succes nu îşi propun să obţină perfecţiunea - pentru că oamenii sunt imperfecţi -, ci îşi propun să atingă excelenţa. Ei se adaptează fiecărei persoane în funcţie de nevoile acesteia pentru a performa bine – e cea mai grea parte a managementului.
Rep.: Şi cum poate un manager să facă asta?
J. Fleming: Trebuie să înceapă prin a asculta, pentru a înţelege contextul fiecărei probleme. Să spună ce rezultat aşteaptă de la angajatul respectiv, şi să-l asigure că îl va ajuta să găsească cea mai eficientă cale de a-şi atinge obiectivul şi că îi va da posibilitatea să aleagă singur. Pentru fiecare angajat demersurile pot fi cu totul diferite, pentru că oamenii sunt diferiţi. Şi un bun manager ştie asta. Poate părea complicat, dar e mai uşor să începi prin a accepta oamenii aşa cum sunt, în loc să încerci să le schimbi personalitatea; să eliberezi personalitatea pe care o au.
J. Harter: E vorba de a trece de la o mentalitate colectivistă la una centrată pe individ. O astfel de evoluţie este vizibilă prin cei câţiva manageri care încep să schimbe lucrurile, dezvoltând organizaţia pe principiul urmăririi excelenţei. Nu poţi face asta de unul singur, şi, cum nu beneficiază de cine ştie ce suport din partea organizaţiei, primul pas pe care trebuie să îl facă este să caute acei câţiva angajaţi care aplică astfel de principii, şi, apoi, întreaga organizaţie va începe să înveţe. Trebuie însă înţeles bine că un manager bun este cel care este orientat spre obţinerea anumitor rezultate.
Un manager bun este cel care începe prin a face bine şi ajunge să facă excelent.
Rep.: Gallup este implicată în mai multe organizaţii în România. Cum merg lucrurile? Vi se pare un ritm suficient de bun?
J. Harter: Cred că suntem la începutul dezvoltării unei noi abordări a managementului. În toate economiile cu care am interacţionat, am găsit trei tipuri de companii: cele care vor să fie primele, care inovează şi se schimbă continuu; altele sunt companii în pragul falimentului, care se străduiesc să supravieţuiască, încearcă ceva nou. Diferenţa între ţări o face numărul de companii aflate între aceste două extreme: organizaţiile care se simt confortabil, care nu resimt o urgenţă a schimbării. Ele determină cât de lung va fi procesul de trecere la maximizarea performanţei.
Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm. Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu. Poate în 5 ani, poate în 15?!
J. Fleming: Cred că este important să atragem atenţia asupra acelor manageri care acţionează deja în spiritul excelenței. Sunt deja destul de mulţi în România. Ei pot fi un exemplu.
Un interviu de Magda Bunea
15 oct. 2010
Gallup: „In confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei
...cea dintâi va ieşi învingătoare. (..)”
”Oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe:
cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri
ca la nişte fiinţe umane,
în toată complexitatea şi determinarea lor,
şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil.”
Interviu acordat de către doi cercetători principali ai Gallup,
Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cu ocazia forumului
Partea intai.
Rep.: Deviza GALLUP Consulting este organic growth/crestere sustinuta
J. Fleming Creşterea susţinută reprezintă rata de creştere a unei organizaţii, exclusiv creşterea din preluări, achiziţii sau fuziuni. Aceasta se bazează pe resursele existente în organizaţie, prin oamenii care lucrează acolo. Printr-un management mai eficient bazat pe evaluarea – în aceeaşi măsură - atât a implicării angajaţilor, cât şi a clienţilor, făcând recurs la însăşi natura umană. Pentru că, totdeauna, în confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei cea dintâi va ieşi învingătoare.
J. Harter: Orice alt tip de creştere se sprijină pe achiziţii, pe dezvoltarea pe alte pieţe, pe reducerea costurilor, pe restructurarea proceselor de lucru.
Rep.: Şi Tom Peters spune că succesul unei afaceri e determinat de calitatea relaţionării cu oamenii - clienţi şi angajaţi.
J. Fleming: E, într-adevăr, foarte important să acorzi atenţie oamenilor, dar trebuie să fii focalizat pe aspectele relevante. Nu înseamnă că, pur şi simplu, trebuie să-i faci pe oameni fericiţi! Trebuie să îi ajuţi să fie fericiţi. Trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei. Trebuie să aibă un supervizor căruia să-i pese de ei, să investească în dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaţii trebuie să fie implicaţi în conjuncturi în care opinia lor să conteze, să fie chiar parte a rezolvării unei situaţii anume. Să nu fie puşi mereu în situaţia de a face ceea ce le spune altcineva. Când angajaţii sunt implicaţi, ei experimentează emoţii pozitive şi, atunci, acceptă cu uşurinţă să îşi asume răspunderea deciziei respective.
Dacă, la locul de muncă, pot dezvolta relaţii bune, pot învăţa şi se pot dezvolta, angajaţii sunt mult mai productivi.
J. Harter: Ceea trebuie să înţelegem este că, acum, conducătorii unei afaceri trebuie să facă un pas înapoi şi să re-gândească faptul că angajaţii şi clienţii sunt fiinţe umane. Şi că se comportă ca fiinţe umane, nu ca nişte maşinării sau ca nişte computere. Se pare că lucrurile acestea au fost un pic uitate. Angajatorii au impus o mulţime de norme de lucru şi de control, ignorând faptul că interacţiunea autentică dintre doi oameni nu se desfăşoară pe baza unui scenariu dinainte pregătit, după o listă de întrebări măsurabile. De aceea cred că oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe: cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri ca la nişte fiinţe umane, în toată complexitatea şi determinarea lor, şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil. Aceasta cred că este marea provocare.
Rep.: Cum poţi proteja - sau îmbunătăţi – activitatea unei organizaţii conduse de un manager nu prea performant, dar cu susţinere corporatistă sau de altă natură?
J. Fleming: În primul rând, trebuie să ai un foarte bun sistem de evaluare a performanţei: să ştii dacă echipa îşi face bine treaba, dacă clienţii se simt implicaţi, dacă angajaţii rămân sau pleacă din organizaţie, dacă există mult absenteism, dacă există accidente de muncă – e o listă întreagă de indicatori pentru măsurarea eficienţei manageriale. În al doilea rând, prin modelul nostru de management încercăm să construim un sistem de lucru care să poată fi condus în cel mai eficient mod, un sistem prin care punem la lucru natura umană, în opoziţie cu cele în care omul este tratat ca o maşină. Un astfel de sistem eliberează omul, îi dă posibilitatea să se afirme. Şi e de presupus că şi managerul va renunţa la acele
13 oct. 2010
10 oct. 2010
life after life
There are people living their lives
to the very bottom of it –
there is nothing left in there when they leave,
there is everything left out there..
http://www.youtube.com/watch?v=YW3WVuDc0cc&feature=player_embedded#!
et les paroles y restent toujours :)
La Javanaise
J'avoue
J'en ai
Bavé
Pas vous
Mon amour
Avant
D'avoir
Eu vent
De vous
Mon amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
A votre
Avis
Qu'avons-nous vu
De l'amour
De vous
A moi
Vous m'avez eu
Mon amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
Hélas
Avril
En vain
Me voue
A l'amour
J'avais
Envie
De voir
En vous
Cet amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
La vie
Ne vaut
D'être
Vécue
Sans amour
Mais c'est
Vous qui
L'avez
Voulu
Mon amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
to the very bottom of it –
there is nothing left in there when they leave,
there is everything left out there..
Magda Bunea
Serge Gainsbourg,
d'ici
http://www.youtube.com/watch?v=duAk5um3B30&NR=1
lahttp://www.youtube.com/watch?v=YW3WVuDc0cc&feature=player_embedded#!
et les paroles y restent toujours :)
La Javanaise
J'avoue
J'en ai
Bavé
Pas vous
Mon amour
Avant
D'avoir
Eu vent
De vous
Mon amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
A votre
Avis
Qu'avons-nous vu
De l'amour
De vous
A moi
Vous m'avez eu
Mon amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
Hélas
Avril
En vain
Me voue
A l'amour
J'avais
Envie
De voir
En vous
Cet amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
La vie
Ne vaut
D'être
Vécue
Sans amour
Mais c'est
Vous qui
L'avez
Voulu
Mon amour
Ne vous déplaise
En dansant la Javanaise
Nous nous aimions
Le temps d'une chanson
9 oct. 2010
Cand e minunata, ziua incepe cand vrea ea!
A mea a inceput de aseara.
Deschidere stagiune la Sala Radio. Concert superb.
Ceaikovski, Simfonia a V-a în mi minor.
Hm. Nu pot decat sa citez un titlu de Cioran:
"ea nu era de aici".
Ca urmare, m-am indragostit.
De toata sala, cu orchestra cu tot!
(am facut(!) si putina gelozie langa mine :))
De dimineata, Cezar Paul-Badescu m-a confundat cu
Draga Luminita Paul-Badescu,
tocmai am bifat si placerea de dumneata!
Acu', in chip firesc, as dori sa stiu: si invers?!!!
cum stiu eu ca Luminita ma priveste (sic!)?
ca doar am aflat de la cei vechi si galbeni ca
daca privesti o crizantema si ea te priveste pe tine...
Am transcris aci ca e interesant de observat cum
se merge din sinapsa in sinapsa, pan’la Luminita noastra -
cum se efectueaza largirea cadrului de referinta.
Apoi, ca tot a fost vorba de freimuri, un coaching mic
- de ambe parti!, ca orice antrenament de calitate -
la o cafea.. virtuala:
Io : dar dumneata pe unde mishuni si CE??
Ia : eu nu mishun nimic, am proiecte de
Apoi, minunata imprietenire – si virtuala -
Deschidere stagiune la Sala Radio. Concert superb.
Ceaikovski, Simfonia a V-a în mi minor.
Hm. Nu pot decat sa citez un titlu de Cioran:
"ea nu era de aici".
Ca urmare, m-am indragostit.
De toata sala, cu orchestra cu tot!
(am facut(!) si putina gelozie langa mine :))
De dimineata, Cezar Paul-Badescu m-a confundat cu
‘face-bulk’ si mi-a sugerat sa dau ‘like’
la romanul lui ‘’Luminita, mon amour”.
Desigur, am scris sa ma individualizez, mwahaha!
la romanul lui ‘’Luminita, mon amour”.
Desigur, am scris sa ma individualizez, mwahaha!
Draga Luminita Paul-Badescu,
tocmai am bifat si placerea de dumneata!
Acu', in chip firesc, as dori sa stiu: si invers?!!!
cum stiu eu ca Luminita ma priveste (sic!)?
ca doar am aflat de la cei vechi si galbeni ca
daca privesti o crizantema si ea te priveste pe tine...
se merge din sinapsa in sinapsa, pan’la Luminita noastra -
cum se efectueaza largirea cadrului de referinta.
Apoi, ca tot a fost vorba de freimuri, un coaching mic
- de ambe parti!, ca orice antrenament de calitate -
la o cafea.. virtuala:
Io : dar dumneata pe unde mishuni si CE??
Ia : eu nu mishun nimic, am proiecte de
mishunabilitate si astept sa se materializeze,
intre timp, tot invat si invat
vorba pohetului
Io: vorba pohetului de expresie rusa :)
unde mere ea, invatatura?
Ia: la universitura
ai mei ma preseaza sa-mi iau un job nonxxx
Io: cate hotarari ai luat in viata matale presata?
aaa --- in viata matale si a fost urmare de presaj?
Ia: multe
am fost mereu foarte presata
probabil pt ca sunt presabila.
daca era dupa capul meu, ma depresurizam brusc
in sensul bun
si da si ma durea in cot de totzi
Io: orice presabil are limita lui, voyons!
(in cot doare al dreak de tare!!!)
Ia: tu cum esti?
esti presata, presarata, presurizata?
sau cum?
Io: pe mine nu m-a presat niimenE niciodata!
multam ca ma facushi sa ma dumiresc
cre k ma apasa din interior, cum ar fi -
Ia: ce face fata ta?
Io: lucreaza intr-un loc minunat,
intre timp, tot invat si invat
vorba pohetului
Io: vorba pohetului de expresie rusa :)
unde mere ea, invatatura?
Ia: la universitura
ai mei ma preseaza sa-mi iau un job nonxxx
Io: cate hotarari ai luat in viata matale presata?
aaa --- in viata matale si a fost urmare de presaj?
Ia: multe
am fost mereu foarte presata
probabil pt ca sunt presabila.
daca era dupa capul meu, ma depresurizam brusc
in sensul bun
si da si ma durea in cot de totzi
Io: orice presabil are limita lui, voyons!
(in cot doare al dreak de tare!!!)
Ia: tu cum esti?
esti presata, presarata, presurizata?
sau cum?
Io: pe mine nu m-a presat niimenE niciodata!
multam ca ma facushi sa ma dumiresc
cre k ma apasa din interior, cum ar fi -
Ia: ce face fata ta?
Io: lucreaza intr-un loc minunat,
adica e vazuta in piata de interes
pe dumneata cine te vede?
Ia: pe mine? (..) nu stiu
Io: succesiunea succesului e data de bifa la
competencies, image and-and-and visibility.
metoda presajului 'la blana' e, la limita, buna.
pe dumneata cine te vede?
Ia: pe mine? (..) nu stiu
Io: succesiunea succesului e data de bifa la
competencies, image and-and-and visibility.
metoda presajului 'la blana' e, la limita, buna.
volumul real (la care se ajunge prin presaj)
la un presaj suplimentar isi iese din forma
si-si-si devine VIZIBIL!
competinte, esti, imagine buna ai !
cum te lamuresti unde vrei sa SUCCEZI?
competinte, esti, imagine buna ai !
cum te lamuresti unde vrei sa SUCCEZI?
Apoi, minunata imprietenire – si virtuala -
cu o doamna de o mare delicatete, Si de neuitat.
Poi, cum sa uiti pe cine iti spune:
« Magda, nu credeam sa mai intalnesc o femeie fata de care sa am
o stare asemanatoare celei date de Olga Tudorache,
de Zoe Dumitrescu-Busulenga si de bunica mea ! »
« Magda, nu credeam sa mai intalnesc o femeie fata de care sa am
o stare asemanatoare celei date de Olga Tudorache,
de Zoe Dumitrescu-Busulenga si de bunica mea ! »
Si apoi, obisnuita discutie acra despre tara dulce.
Azi, pe poteca nobel-llosa-romanica.
Este readus in discutie un articol vechi, de aici:
http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1212109-mario-vargas-llosa-despre-romania-paranoica.htm
"au stiut sa se faca utili, fara a parea periculosi"
Azi, pe poteca nobel-llosa-romanica.
Este readus in discutie un articol vechi, de aici:
http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1212109-mario-vargas-llosa-despre-romania-paranoica.htm
"au stiut sa se faca utili, fara a parea periculosi"
iata o propozitie buna de folosint in intelesul ei.
in rest, ne spune ce spunem noi insine despre noi,
dar, ca de obicei, nu ne place sa ne spuna altii.
vorba noastra populara:'porc-porc, dar e in ograda mea!
Rezultat, ma bucur ca am obtinut intrebarea:
acum, la noi, cine e util, nu pare periculos,
acum, la noi, cine e util, nu pare periculos,
dar are ceva skills pentru asta?!
Gracias, Senior!
Aceasta a fost o ‘comunicaliza’
(dupa modelul ‘vocaliza’ –
Gracias, Senior!
Aceasta a fost o ‘comunicaliza’
(dupa modelul ‘vocaliza’ –
ceea ce faci ca sa iti pregatesti vocea)
un fel de ‘game de comnicare’
pentru performance-ul care ma asteapta (sic) azi:
finalizat notele (ah, domnule Ceaikovski!!!)
pentru cursul de comunicare ce va sa vina
un fel de ‘game de comnicare’
pentru performance-ul care ma asteapta (sic) azi:
finalizat notele (ah, domnule Ceaikovski!!!)
pentru cursul de comunicare ce va sa vina
r e p e d e.
si de final - un final extraordinar:
http://www.youtube.com/watch?v=RLV5hKU114A&feature=related
si de final - un final extraordinar:
http://www.youtube.com/watch?v=RLV5hKU114A&feature=related
6 oct. 2010
Coaching and fries, please!
The beauty of coaching
is developing a consistent pattern
to deal with (almost) any situation.
How come?!
Coaching is about growing
attention, and awareness, and applying it!
Coaching these three capacities in a particular circumstance
/the coaching session/
secures the access to a higher level of capability
to be attentive, to be aware, to apply
in another circumstance, without a coach presence /a personal or professional environment/
Using them forward is - by itself - training and developing it.
Coaching is something we all experience since childhood –
is the way we GROW.
/”Goal-Reality-Option-Will” – John Whitmore coaching model,
and one of the most used during a coaching session
Is it true that everybody needs a coach?!
No!, the truth is that everybody is the result of a coaching process.
Coaching goes with anything
for growing in everything.
Loializarea consumatorului - noua 'publicitate' în perioada de criză
Interviu acordat de catre domnul Casper Haring, managing director al Blue Business Media (BBM), compania poloneză care a organizat Conferinţa internaţională 'Loialitatea clienţilor'
Rep.: Subiectul summit-ului organizat la Bucureşti este loialitatea clienţilor. Dat fiind marasmul economic actual, de ce aţi ales această temă? De ce nu managementul riscului, managementul schimbării?
C. Haring: Este o conferinţă care se doreşte extrem de concretă: prezentarea unor instrumente de loializare folosite de diverse companii, evaluarea şi efectul folosirii acestora în dezvoltarea afacerii. Loializarea clienţilor este o unealtă foarte de utilă în perioade economice dificile şi reprezintă mult mai mult decât discount-uri pentru a menţine clientul. De regulă, companiile cheltuie mult pe publicitate pentru un produs, pe acţiuni care încearcă să atragă clienţi noi, dar care nu cultivă o relaţie eficace cu consumatorul acelui produs. Astfel că e de ţinut seama că investiţia în programe de loializare, fără bugete prea mari, determină un ROI mult mai consistent - deci loializarea clientului este un demers cu totul potrivit în criza economico-financiară actuală.
Rep.: Din interacţiunile pe care le-aţi avut cu oamenii de afaceri români, cum vi se pare că se poziţionează relativ la interesul pentru know-how la zi? Dar şi relativ la a împărtăşi celorlalţi din branşă din experienţa propriei afaceri?
C. Haring: Este prima conferinţă pe care o organizăm în Romania. Tocmai am avut o întâlnire cu cei mai importanţi jucători din retail-ul românesc şi pot să spun că există interes pentru informaţie practică din domeniile lor de afaceri, dar am costatat şi o oarecare ezitare relativ la a fi alături de competitorul tău. În Polonia astfel de schimb de know-how este privit mai relaxat, dar, desigur, există diferenţe culturale specifice care influenţează şi comportamentele de business.
Rep.: Credeţi că împărtăşirea informaţiilor în domeniul afacerilor este o 'monedă' care poate să aibă o circulaţia mai naturală chiar decât euro în UE? Are cunoaşterea specifică de business un rol coeziv în sustenabilitatea proiectului comun european?
C. Haring: E o întrebare complexă - pare că nu putem compara două lucruri aparent diferite, dar, în măsura în care zona euro are ca scop crearea unei platforme comune de dezvoltare economică şi comercială, atunci schimbul de informaţii - know-how - pentru a îmbunătăţi întreaga situaţie în Europa este baza dezvoltării economice comune. Totodată, trebuie acordată importanţă maximă educaţiei în domeniul afacerilor şi noi suntem foarte mândri că, prin conferinţele pe care le organizăm, oferim o variantă extrem de utilă de educaţie, prin accentul pus pe aspecte concrete din business şi pe împărtăşirea onestă cu ceilalţi datorită mediului specific de comunicare pe care îl creăm la conferinţele pe care le organizăm.
Rep.: Organizarea de evenimente de business este o industrie în sine. Pentru a avea succes pe o astfel de piaţă trebuie să te diferenţiezi. Care este perspectiva specifică a Blue Business Media ?C. Haring: Ceea ce face BBM diferit este să ofere cadrul perfect în care reprezentanţi din domenii de afaceri diferite, uneori chiar concurente, care nu au în mod tradiţional intervenţii în aceeaşi conferinţă, oameni de afaceri care nu sunt văzuţi împreună, să prezinte aspecte extrem de concrete din activitatea lor, într-o întâlnire. Un exemplu foarte grăitor în acest sens va fi Conferinţa pe retail din octombrie de la Bucureşti. Magda Bunea pentru AGERPRES
Rep.: Subiectul summit-ului organizat la Bucureşti este loialitatea clienţilor. Dat fiind marasmul economic actual, de ce aţi ales această temă? De ce nu managementul riscului, managementul schimbării?
C. Haring: Este o conferinţă care se doreşte extrem de concretă: prezentarea unor instrumente de loializare folosite de diverse companii, evaluarea şi efectul folosirii acestora în dezvoltarea afacerii. Loializarea clienţilor este o unealtă foarte de utilă în perioade economice dificile şi reprezintă mult mai mult decât discount-uri pentru a menţine clientul. De regulă, companiile cheltuie mult pe publicitate pentru un produs, pe acţiuni care încearcă să atragă clienţi noi, dar care nu cultivă o relaţie eficace cu consumatorul acelui produs. Astfel că e de ţinut seama că investiţia în programe de loializare, fără bugete prea mari, determină un ROI mult mai consistent - deci loializarea clientului este un demers cu totul potrivit în criza economico-financiară actuală.
Rep.: Din interacţiunile pe care le-aţi avut cu oamenii de afaceri români, cum vi se pare că se poziţionează relativ la interesul pentru know-how la zi? Dar şi relativ la a împărtăşi celorlalţi din branşă din experienţa propriei afaceri?
C. Haring: Este prima conferinţă pe care o organizăm în Romania. Tocmai am avut o întâlnire cu cei mai importanţi jucători din retail-ul românesc şi pot să spun că există interes pentru informaţie practică din domeniile lor de afaceri, dar am costatat şi o oarecare ezitare relativ la a fi alături de competitorul tău. În Polonia astfel de schimb de know-how este privit mai relaxat, dar, desigur, există diferenţe culturale specifice care influenţează şi comportamentele de business.
Rep.: Credeţi că împărtăşirea informaţiilor în domeniul afacerilor este o 'monedă' care poate să aibă o circulaţia mai naturală chiar decât euro în UE? Are cunoaşterea specifică de business un rol coeziv în sustenabilitatea proiectului comun european?
C. Haring: E o întrebare complexă - pare că nu putem compara două lucruri aparent diferite, dar, în măsura în care zona euro are ca scop crearea unei platforme comune de dezvoltare economică şi comercială, atunci schimbul de informaţii - know-how - pentru a îmbunătăţi întreaga situaţie în Europa este baza dezvoltării economice comune. Totodată, trebuie acordată importanţă maximă educaţiei în domeniul afacerilor şi noi suntem foarte mândri că, prin conferinţele pe care le organizăm, oferim o variantă extrem de utilă de educaţie, prin accentul pus pe aspecte concrete din business şi pe împărtăşirea onestă cu ceilalţi datorită mediului specific de comunicare pe care îl creăm la conferinţele pe care le organizăm.
Rep.: Organizarea de evenimente de business este o industrie în sine. Pentru a avea succes pe o astfel de piaţă trebuie să te diferenţiezi. Care este perspectiva specifică a Blue Business Media ?C. Haring: Ceea ce face BBM diferit este să ofere cadrul perfect în care reprezentanţi din domenii de afaceri diferite, uneori chiar concurente, care nu au în mod tradiţional intervenţii în aceeaşi conferinţă, oameni de afaceri care nu sunt văzuţi împreună, să prezinte aspecte extrem de concrete din activitatea lor, într-o întâlnire. Un exemplu foarte grăitor în acest sens va fi Conferinţa pe retail din octombrie de la Bucureşti. Magda Bunea pentru AGERPRES
5 oct. 2010
the win-win corral
niciodata nu cresti micsorand pe altul -
cum nici lasandu-te micsorat
nu-l cresti pe cel pentru care te micsorezi.
cum nici lasandu-te micsorat
nu-l cresti pe cel pentru care te micsorezi.
Magda Bunea
What save us from thinking
“There are two ways
to slide easily through life:
to believe everything or
to doubt everything;
both ways save us
from thinking."
to slide easily through life:
to believe everything or
to doubt everything;
both ways save us
from thinking."
Alfred Korzybski,
author of the most famous NLP stated premise,
"the map is not the territory"
4 oct. 2010
Bunatatea e ocazionata
Oamenii sunt buni, daca au ocazia sa fie.
(Dintr-o parafraza dupa Goethe: ”poezia e ocazionata”)
3 oct. 2010
Communication Technique/Case Study 1
First Rule:
genuinely choose/cherish/celebrate
genuinely choose/cherish/celebrate
the other’s and your joy of being
choose respectfully/cherish playfully/celebrate authentic
Studiu de caz: conversatie la teatru/solicitant si vanzator/S si V/
S/stie ca e foarte probabil ca nu mai sunt bilete
cu patru ore inainte de spectacol si stie ca poate intreba/
V/stie ca e sunat pentru un lucru a carui posibilitate
o gestioneaza el si e decis sa foloseasca ocazia
pentru a-si creste stima de sine/
S: Buna ziua!
/voios temperat/Dumnezeu nu-ti pune in traista./
V: Buna ziua..
/morocanos temperat/Dumnezeu iti da./
S: Mai sunt cumva bilete la xxxxx
/paraverbal cavernos tremurat pe cuvant, folosind semantica,
invitatie la a recunoaste ca suntem impreuna
in teama de xxxxx si si in bascalia salvatoare/
V: Nu. S-au terminat de mult..
/morocanos derutat, usor autointerogativ,
sesizand informatia paraverbala si invitatia la bucurie,
hm, asta ma face sa zambesc si eu nu asa voiam sa se intample,
dar mie imi place sa zambesc!/
S: Da. M-am gandit ca asa s-a intamplat!
Credeti ca daca trecem la ora inceperii
e posibil sa fi renuntat cineva?
/decis, validand locul de munca,
e un teatru cu spectacole foarte bune;
decis, validand faptul ca amandoi credem in intamplare;
decis, validand competenta V/
Ar fi vorba de doua bilete.
/neutru, ofera doar o informatie si
are incredere ca e primita ca atare;
neutru, invita la o discutie adult-adult:
eu spun ce stiu, tu spui ce stii./
V: Nnnuu... prea se intampla./
autoritar-derutat catre normal-adult,
asta ma intreaba ceva, nu imi cere ceva./
Doua s-ar putea sa gasiti.
Sa ma uit cine nu a confirmat pana acum rezervarea.
/decis, recunoscand si folosind competenta proprie;
neutru, imi fac munca asa cum trebuie./
S: Am fi foarte bucurosi!
/ neutru, validand bucuria de a obtine ce doresti,
pe care o traieste orice om si pe care si V
o recunoaste ca reala, valoroasa./
V: Da, sunt doua,
dar sa veniti cu jumatate de ora mai devreme.
/neutru bucuros, dau o informatie, imi fac munca asa cum trebuie,
si am si gasit pe cineva care intelege asta!/
S: Este minunat. Va multumesc mult!
/neutru bucuros, transmite ca are mare valoare pentru el
ceea ce i s-a spus, il invita pe celalalt la validarea bucuriei
si la participarea la un rezultat bun pentru amandoi./
V: Dar neaparat sa veniti mai devreme!
/neutru spre autoritar, nu simte ca a fost validat suficient
si are tendinta sa pice in vechiul tipar de a construi stima de sine./
S: Vai, dar este non-xxxxx ce mi s-a intamplat!
/neutru copilaros, folosind semnatica numelui piesei si
recunoscand lui V rolul de demiurg si al micii clipe de viata placuta,
si multumindu-i pentru asta./
V: Ha-ha, cu placere!!!
/neutru copilaros, recunoaste bucuria celuilalt
ca fiind fireasca si il recunoaste ca fiind demn de stima,
validand propria bucurie in cazuri similare;
stie ca a facut un lucru pentru care a fost recunoscut
si prin care se recunoaste el insusi ca fiind important
pentru el insusi si demn de stima.
Conclusion:
I like (to like) my job! (both S&V)
Be (both S&V) the apostle of a non-limiting belief.
Assist (both S&V) people to be the subject of their lives.
choose respectfully/cherish playfully/celebrate authentic
Studiu de caz: conversatie la teatru/solicitant si vanzator/S si V/
S/stie ca e foarte probabil ca nu mai sunt bilete
cu patru ore inainte de spectacol si stie ca poate intreba/
V/stie ca e sunat pentru un lucru a carui posibilitate
o gestioneaza el si e decis sa foloseasca ocazia
pentru a-si creste stima de sine/
S: Buna ziua!
/voios temperat/Dumnezeu nu-ti pune in traista./
V: Buna ziua..
/morocanos temperat/Dumnezeu iti da./
S: Mai sunt cumva bilete la xxxxx
/paraverbal cavernos tremurat pe cuvant, folosind semantica,
invitatie la a recunoaste ca suntem impreuna
in teama de xxxxx si si in bascalia salvatoare/
V: Nu. S-au terminat de mult..
/morocanos derutat, usor autointerogativ,
sesizand informatia paraverbala si invitatia la bucurie,
hm, asta ma face sa zambesc si eu nu asa voiam sa se intample,
dar mie imi place sa zambesc!/
S: Da. M-am gandit ca asa s-a intamplat!
Credeti ca daca trecem la ora inceperii
e posibil sa fi renuntat cineva?
/decis, validand locul de munca,
e un teatru cu spectacole foarte bune;
decis, validand faptul ca amandoi credem in intamplare;
decis, validand competenta V/
Ar fi vorba de doua bilete.
/neutru, ofera doar o informatie si
are incredere ca e primita ca atare;
neutru, invita la o discutie adult-adult:
eu spun ce stiu, tu spui ce stii./
V: Nnnuu... prea se intampla./
autoritar-derutat catre normal-adult,
asta ma intreaba ceva, nu imi cere ceva./
Doua s-ar putea sa gasiti.
Sa ma uit cine nu a confirmat pana acum rezervarea.
/decis, recunoscand si folosind competenta proprie;
neutru, imi fac munca asa cum trebuie./
S: Am fi foarte bucurosi!
/ neutru, validand bucuria de a obtine ce doresti,
pe care o traieste orice om si pe care si V
o recunoaste ca reala, valoroasa./
V: Da, sunt doua,
dar sa veniti cu jumatate de ora mai devreme.
/neutru bucuros, dau o informatie, imi fac munca asa cum trebuie,
si am si gasit pe cineva care intelege asta!/
S: Este minunat. Va multumesc mult!
/neutru bucuros, transmite ca are mare valoare pentru el
ceea ce i s-a spus, il invita pe celalalt la validarea bucuriei
si la participarea la un rezultat bun pentru amandoi./
V: Dar neaparat sa veniti mai devreme!
/neutru spre autoritar, nu simte ca a fost validat suficient
si are tendinta sa pice in vechiul tipar de a construi stima de sine./
S: Vai, dar este non-xxxxx ce mi s-a intamplat!
/neutru copilaros, folosind semnatica numelui piesei si
recunoscand lui V rolul de demiurg si al micii clipe de viata placuta,
si multumindu-i pentru asta./
V: Ha-ha, cu placere!!!
/neutru copilaros, recunoaste bucuria celuilalt
ca fiind fireasca si il recunoaste ca fiind demn de stima,
validand propria bucurie in cazuri similare;
stie ca a facut un lucru pentru care a fost recunoscut
si prin care se recunoaste el insusi ca fiind important
pentru el insusi si demn de stima.
Conclusion:
I like (to like) my job! (both S&V)
Be (both S&V) the apostle of a non-limiting belief.
Assist (both S&V) people to be the subject of their lives.
Be a compliment! (sic!) :)
Exercise:
Coach your own abilities for attention and awareness
in order to be able to coach on-the-spot
others' abilities for attention and awareness.
(unde coach inseamna.. antreneaza :))
Exercise:
Coach your own abilities for attention and awareness
in order to be able to coach on-the-spot
others' abilities for attention and awareness.
(unde coach inseamna.. antreneaza :))
(acum plec sa fiu la inaltimea credintelor S&V:))
1 oct. 2010
„(..) I've been here all day
I know it looks like I'm movin' but I'm standin' still.”
Bob Dylan/Not Dark Yet
Cum să răzbaţi ca ziar tipărit – 8 strategii
(traducere rezumativa dupa:
Eight strategies to help newspapers thrive,
from Editor & Publisher Magazine)
CREŞTE AUDIENŢA: în media, miezul afacerii este să ai o audienţă cât mai mare pe care să o poţi vinde apoi pe bani. (..)
DEZVOLTĂ PRODUSE: vizează nişe de piaţă bine determinate în funcţie de interesul publicitar specific al mărcilor.
CREŞTE IMPLICAREA: foloseşte comentariile cititorilor în realizarea de content prin agregarea unor surse multiple de informaţii – remixează.
CREŞTE COMUNITATEA: oferă facilităţi de comentare, sharing şi citare încrucişată între site-uri; consideră motoarele de căutare prieteni nu competitori
ACCENTUEAZĂ PERSONALITATEA: ca să îţi păstrezi identitatea în turbionul mediatic trebuie să ai o personalitate puternică – în scris, în design, în marketing.
DEZVOLTĂ RELAŢIILE: focalizează-te continuu pe calitatea vieţii în comunitatea la care te referi în ziarul tău; audienţa loială atrage publicitatea.
CREŞTE VALOAREA: oferă cititorului posibilitatea să îşi amortizeze investiţia cumpărând ziarul tău – ajută-l să facă bani sau să facă economii prin informaţiile tale
DEZVOLTĂ O CULTURĂ A CURAJULUI: mediu organizaţional deschis, grija pentru client, inovare disciplinată.
Alan Mutter
Alan Mutter sustine cursul Journalism in an Age of Disruption
Eight strategies to help newspapers thrive,
from Editor & Publisher Magazine)
CREŞTE AUDIENŢA: în media, miezul afacerii este să ai o audienţă cât mai mare pe care să o poţi vinde apoi pe bani. (..)
DEZVOLTĂ PRODUSE: vizează nişe de piaţă bine determinate în funcţie de interesul publicitar specific al mărcilor.
CREŞTE IMPLICAREA: foloseşte comentariile cititorilor în realizarea de content prin agregarea unor surse multiple de informaţii – remixează.
CREŞTE COMUNITATEA: oferă facilităţi de comentare, sharing şi citare încrucişată între site-uri; consideră motoarele de căutare prieteni nu competitori
ACCENTUEAZĂ PERSONALITATEA: ca să îţi păstrezi identitatea în turbionul mediatic trebuie să ai o personalitate puternică – în scris, în design, în marketing.
DEZVOLTĂ RELAŢIILE: focalizează-te continuu pe calitatea vieţii în comunitatea la care te referi în ziarul tău; audienţa loială atrage publicitatea.
CREŞTE VALOAREA: oferă cititorului posibilitatea să îşi amortizeze investiţia cumpărând ziarul tău – ajută-l să facă bani sau să facă economii prin informaţiile tale
DEZVOLTĂ O CULTURĂ A CURAJULUI: mediu organizaţional deschis, grija pentru client, inovare disciplinată.
Alan Mutter
Alan Mutter sustine cursul Journalism in an Age of Disruption
la Facultatea de Jurnalism din cadrul Universitatii Berkeley.
Si-a inceput cariera in jurnalism in anii 70,
Si-a inceput cariera in jurnalism in anii 70,
ca editorialist in Chicago Daily News,
a devenit apoi redactor-sef la Chicago Sun-Times,
iar in 1984 a avut functia de redactor-sef adjunct la San Francisco Chronicle.
Din anii 90 se ocupa de media online fiind unul dintre primii antreprenori in domeniu.
Articolul complet îl găsiţi aici:
http://newsosaur.blogspot.com/2010/09/eight-strategies-to-help-newspapers.html
iar in 1984 a avut functia de redactor-sef adjunct la San Francisco Chronicle.
Din anii 90 se ocupa de media online fiind unul dintre primii antreprenori in domeniu.
Articolul complet îl găsiţi aici:
http://newsosaur.blogspot.com/2010/09/eight-strategies-to-help-newspapers.html