TEAM COACHING pentru echipe de competitori (3) (articol apărut în Manager Express)

 
Faptul că s-a contractat la nivel de echipă că fiecare va fi pentru celălalt furnizor de feed back constructiv în atingere a obiectivelor personale a făcut ca discutarea obiectivelor echipei să se facă la un nivel ridicat de descriptivitate şi proactivitate – un cadru propice generării de soluţii.

Cu ajutorul întrebărilor de tip feed forward adresate de către coach, membrii echipei şi şeful lor au descoperit că ceea ce vindeau chiar era un „produs” al echipei. A fost o situaţie de tip „A-ha! Moment”, care a declanşat o viziune a muncii lor în care s-au simţit cu adevărat bine. Planul de acţiune pentru a atinge obiectivele echipei a fost realizat iute şi cu entuziasm. Şefului echipei i-a revenit sarcina de a asigura suport de parcurs fiecărui coleg. Măsurarea indicatorilor de performanţă conveniţi cu firma, la o lună după sesiunea de coaching, a arătat atât scăderea numărului de convorbirii telefonice cu acelaşi prospect, cât şi creşterea numărului de contracte. În plus, a fost observată, la nivelul culturii organizaţionale, o schimbare în bine a comunicării cu angajaţii care participaseră la programul respectiv.

Fiind vorba despre o echipă de competitori – remuneraţia era formată substanţial din comisonul de vânzare – era esenţial să stabilim un mediu de lucru cooperant, care să seteze o atmosferă de încredere şi egalitate, dar şi sistemic, în ambele sensuri: pe de o parte , ca unităţi care conlucrează, dar şi ca unităţi care urmăresc aceeaşi variabilă, acelaşi indicator, esenţial pentru funcţionarea optimă a sistemului.
Intervenţie şi rezultate

Sesiunea de coaching s-a desfăşurat în cadrul echipei complete, cu manager cu tot. Fiecare participant a făcut un plan de acţiune individual, cu indicatori de „bună practică” atât organizaţionali (număr de telefoane, număr de contracte), cât şi personali, conform modelului de coaching cu Inner Game. În felul acesta se obţine o dublă urmărire a schimbării şi o responsabilizare mult mai eficace prin faptul că singurul care poate să aprecieze progresul personal, la nivelul individului, este numai omul. Şeful echipei are sarcina să îşi asume rolul coach-ului, de explorare şi feed-forward de parcurs. Indicatorii de evaluare conveniţi au fost măsuraţi la sfârştul unei luni de la sesiunea de coaching: numărul de convorbiri telefonice cu acelaşi prospect a scăzut, iar numărul de contracte de vânzare a crescut în procente apreciate drept „neaşteptate” de către firmă.

Coaching-ul de echipă facilitează alinierea obiectivelor, creşterea încrederii în interiorul echipei, aprecierea diferenţelor între membrii, reduce comunicarea toxică de tip agende ascunse şi politici divergente, are o contribuţie majoră la dezvoltarea şi consolidarea unei culturi organizaţionale orientate pe performanţă şi foloseşte mai bine inteligenţa emoţională, socială şi cognitivă a membrilor ei. Dar, în cazul echipelor de competitori, este esenţial ca antrenorul să seteze un mediu de lucru bazat pe atenţie, conştientizare şi încredere, şi orientat spre performanţă, învăţare şi bucurie. Pentru ca acest tip de interacţiune să devină natura echipei este necesară „practica” ei sub supervizare: sunt necesare întâlniri de follow-up timp de trei luni, la intervale de timp din ce în ce mai mari, pentru a consolida autonomia – auto-conducerea: aşa cum există mecanisme inteligente, care ştiu să reacţioneze autonom la mediu, e de dorit să existe echipe inteligente, cu nivel ridicat de responsabilitate şi mobilitate.

Manager Express martie 2014/Teamcoaching pentru echipe de competitori

Aşa apare textul în revistă. Din păcate, la redactare a fost scos.. şpilul :)
Textul care apare pe gri a fost obţinut scoţând taman perspectiva acelui nou punct de vedere - cel care face cât 80 de puncte de inteligenţă, cum spune Alan Kay.
Textul trimis de mine era acesta:

Cu ajutorul întrebărilor de tip feed forward adresate de către coach, membrii echipei şi şeful lor au descoperit că nu vindeau ceva extrem de valoros pentru client, ceva ce nu era pe oferta de servicii, nu era nici de natură personală, ci chiar era un „produs” al echipei. A fost o situaţie de tip "team A-ha! Moment”, care a declanşat o viziune a muncii lor în care s-au simţit cu adevărat confortabil.