...cea dintâi va ieşi învingătoare. (..)”
”Oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe:
cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri
ca la nişte fiinţe umane,
în toată complexitatea şi determinarea lor,
şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil.”
Interviu acordat de către doi cercetători principali ai Gallup,
Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cu ocazia forumului
Partea intai.
Rep.: Deviza GALLUP Consulting este organic growth/crestere sustinuta
J. Fleming Creşterea susţinută reprezintă rata de creştere a unei organizaţii, exclusiv creşterea din preluări, achiziţii sau fuziuni. Aceasta se bazează pe resursele existente în organizaţie, prin oamenii care lucrează acolo. Printr-un management mai eficient bazat pe evaluarea – în aceeaşi măsură - atât a implicării angajaţilor, cât şi a clienţilor, făcând recurs la însăşi natura umană. Pentru că, totdeauna, în confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei cea dintâi va ieşi învingătoare.
J. Harter: Orice alt tip de creştere se sprijină pe achiziţii, pe dezvoltarea pe alte pieţe, pe reducerea costurilor, pe restructurarea proceselor de lucru.
Rep.: Şi Tom Peters spune că succesul unei afaceri e determinat de calitatea relaţionării cu oamenii - clienţi şi angajaţi.
J. Fleming: E, într-adevăr, foarte important să acorzi atenţie oamenilor, dar trebuie să fii focalizat pe aspectele relevante. Nu înseamnă că, pur şi simplu, trebuie să-i faci pe oameni fericiţi! Trebuie să îi ajuţi să fie fericiţi. Trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei. Trebuie să aibă un supervizor căruia să-i pese de ei, să investească în dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaţii trebuie să fie implicaţi în conjuncturi în care opinia lor să conteze, să fie chiar parte a rezolvării unei situaţii anume. Să nu fie puşi mereu în situaţia de a face ceea ce le spune altcineva. Când angajaţii sunt implicaţi, ei experimentează emoţii pozitive şi, atunci, acceptă cu uşurinţă să îşi asume răspunderea deciziei respective.
Dacă, la locul de muncă, pot dezvolta relaţii bune, pot învăţa şi se pot dezvolta, angajaţii sunt mult mai productivi.
J. Harter: Ceea trebuie să înţelegem este că, acum, conducătorii unei afaceri trebuie să facă un pas înapoi şi să re-gândească faptul că angajaţii şi clienţii sunt fiinţe umane. Şi că se comportă ca fiinţe umane, nu ca nişte maşinării sau ca nişte computere. Se pare că lucrurile acestea au fost un pic uitate. Angajatorii au impus o mulţime de norme de lucru şi de control, ignorând faptul că interacţiunea autentică dintre doi oameni nu se desfăşoară pe baza unui scenariu dinainte pregătit, după o listă de întrebări măsurabile. De aceea cred că oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe: cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri ca la nişte fiinţe umane, în toată complexitatea şi determinarea lor, şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil. Aceasta cred că este marea provocare.
Rep.: Cum poţi proteja - sau îmbunătăţi – activitatea unei organizaţii conduse de un manager nu prea performant, dar cu susţinere corporatistă sau de altă natură?
J. Fleming: În primul rând, trebuie să ai un foarte bun sistem de evaluare a performanţei: să ştii dacă echipa îşi face bine treaba, dacă clienţii se simt implicaţi, dacă angajaţii rămân sau pleacă din organizaţie, dacă există mult absenteism, dacă există accidente de muncă – e o listă întreagă de indicatori pentru măsurarea eficienţei manageriale. În al doilea rând, prin modelul nostru de management încercăm să construim un sistem de lucru care să poată fi condus în cel mai eficient mod, un sistem prin care punem la lucru natura umană, în opoziţie cu cele în care omul este tratat ca o maşină. Un astfel de sistem eliberează omul, îi dă posibilitatea să se afirme. Şi e de presupus că şi managerul va renunţa la acele
Postări
