diferenţa între ţări e dată de
numărul de companii care se simt confortabil,
care nu resimt o urgenţă a schimbării.” –James Harter, Gallup
”Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra;
totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm.
Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi
cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu, aici (in Romania - n. rep.).
Poate în 5 ani, poate în 15?!”
Interviu acordat de către doi cercetători principali ai Gallup,
Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cu ocazia forumului
Partea a doua
Rep.: Ce credeţi despre mentalitatea angajatului român? Ce se poate face relativ la lipsa de implicare a acestuia?
J. Harter: În multe economii ce au urmat unor sisteme totalitare, bazate pe dezvoltare planificată, apar astfel de probleme. În primul rând, nu există tradiţia recunoaşterii meritelor individuale, a iniţiativei, a preocupării pentru motivarea angajatului. În al doilea rând, majoritatea activităţilor nu sunt clar definite din punctul de vedere al relevanţei lor pentru misiunea organizaţiei. Este vorba, deci, de a începe cu esenţialul: a-l conecta pe angajat la ceva pozitiv legat de munca lui, şi care să-i dea încredere în puterea şi importanţa lui în contextul organizaţiei respective; a te asigura că înţelege ce se doreşte de la el, că ştie la ce foloseşte activitatea respectivă şi că ştie cum afectează prestaţia lui performanţa întregii organizaţii. Şi, cel mai important, oferă-i o imagine care să-i inspire o productivitate mai mare şi o mai mare conectivitate cu întreaga companie. Trebuie să fii - sau să faci posibilă interacţiunea cu – un foarte bun manager.
În economiile care nu au o istorie a excelenţei în managementul individual, probabil problema implicării va fi rezolvată de generaţia nouă de manageri.
J. Fleming: Fiinţele umane au nevoie de recunoaştere individuală. Oamenii nu reacţionează liniar. Managerii de succes nu îşi propun să obţină perfecţiunea - pentru că oamenii sunt imperfecţi -, ci îşi propun să atingă excelenţa. Ei se adaptează fiecărei persoane în funcţie de nevoile acesteia pentru a performa bine – e cea mai grea parte a managementului.
Rep.: Şi cum poate un manager să facă asta?
J. Fleming: Trebuie să înceapă prin a asculta, pentru a înţelege contextul fiecărei probleme. Să spună ce rezultat aşteaptă de la angajatul respectiv, şi să-l asigure că îl va ajuta să găsească cea mai eficientă cale de a-şi atinge obiectivul şi că îi va da posibilitatea să aleagă singur. Pentru fiecare angajat demersurile pot fi cu totul diferite, pentru că oamenii sunt diferiţi. Şi un bun manager ştie asta. Poate părea complicat, dar e mai uşor să începi prin a accepta oamenii aşa cum sunt, în loc să încerci să le schimbi personalitatea; să eliberezi personalitatea pe care o au.
J. Harter: E vorba de a trece de la o mentalitate colectivistă la una centrată pe individ. O astfel de evoluţie este vizibilă prin cei câţiva manageri care încep să schimbe lucrurile, dezvoltând organizaţia pe principiul urmăririi excelenţei. Nu poţi face asta de unul singur, şi, cum nu beneficiază de cine ştie ce suport din partea organizaţiei, primul pas pe care trebuie să îl facă este să caute acei câţiva angajaţi care aplică astfel de principii, şi, apoi, întreaga organizaţie va începe să înveţe. Trebuie însă înţeles bine că un manager bun este cel care este orientat spre obţinerea anumitor rezultate.
Un manager bun este cel care începe prin a face bine şi ajunge să facă excelent.
Rep.: Gallup este implicată în mai multe organizaţii în România. Cum merg lucrurile? Vi se pare un ritm suficient de bun?
J. Harter: Cred că suntem la începutul dezvoltării unei noi abordări a managementului. În toate economiile cu care am interacţionat, am găsit trei tipuri de companii: cele care vor să fie primele, care inovează şi se schimbă continuu; altele sunt companii în pragul falimentului, care se străduiesc să supravieţuiască, încearcă ceva nou. Diferenţa între ţări o face numărul de companii aflate între aceste două extreme: organizaţiile care se simt confortabil, care nu resimt o urgenţă a schimbării. Ele determină cât de lung va fi procesul de trecere la maximizarea performanţei.
Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm. Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu. Poate în 5 ani, poate în 15?!
J. Fleming: Cred că este important să atragem atenţia asupra acelor manageri care acţionează deja în spiritul excelenței. Sunt deja destul de mulţi în România. Ei pot fi un exemplu.
Un interviu de Magda Bunea
Postări
