Ce are a face recenzia cartii cu managerul-coach!?

• http://www.libhumanitas.ro/face-a-book-2/
  
  mi-a ramas in cap fraza impresarului lui Tom Jones
  "El ar fi cantat oricum - si DEGEABA!"
  (in sensul ca nu a cantat ca-sa-aiba/pentru-ca-avea succes)
  asa ca, de ziua mea, mi-am daruit acest 'DEGEABA'
  am scris despre o carte pe care tocmai o primisem cadou.
  
  la o luna dupa aceea, am citit ca a aparut un concurs de recenzii.
  mi-am zis: ia sa pun textul!
  si daca nu castig, creste traficul - din alta nisa.
  DAR am castigat.
  
  acu ma uit in jurul meu sa vad ce am mai facut degeaba,
  cu mare placere, si oricum.
  sa vad ce concurs (de imprejurari) sa gasesc
  si sa castig!
  coaching through context, carevasazica..
  
  am postat si pe blog, cu o oarecare aprehensiune
  (scuze, dar nu gasii cuvant mai potrivit :))
  ce va zice comunitatea manageriala apartinatoare despre asta ?!
  
  poi, sa vedem ce ‘comunica’ despre mine acest fapt:
• fac/urmaresc un plan (obiective, realitate)
  organizez o activitate (structura, optiuni, sarcini)
  conduc (motivatii, decizii, oportunitati, invatare)
  urmaresc rezultatul (feedback si feedforward=coaching)
• comunic pe intelesul tuturor
  am o contributie valoroasa pentru ceilalti
  am gandire creativa, generatoare de alternative
  sunt analitica, gestionez informatii si le impartasesc
• am o atitudine morala, recunosc valoarea altuia
  sunt competenta, eficienta si eficace (am fost premiata :))
  sunt crezuta, placuta si urma(ri)ta (vezi*)
  sunt accesabila si proactiva (scriu aci, vorbesc acolo!)
  sunt capabila sa trezesc entuziasm pentru performanta!
  (am crescut vanzarea produsului si a produsului-eu :))
  
  Ale cui sunt aceste caracteristici?
  Ale oricarui manager!
  A scrie o poveste
  e proba de baza in orice curs bun de management..
  
  coaching through context, carevasazica – din nou!
  
  *azi am ‘implinit’ 600 de persoane care au citit textul
  s-a zis ca ‘textul pare ca vine din carte, e o continuare a cartii’
  ‘cea mai originala’, ‘ce textura!, ca la aia buni’
  si inca --si ‘foarte frumos text! oarecum orgasmic’
  aha. asta e emotie de emotie.
  
  despre ce a fost vorba aici ?
  despre noua economie: EMOTIONOMICS !/Dan Hill
  hehe – ce stie dumnealui, domnul Liiceanu, unde a ajuns!:))

coaching - art or science?

Coaching is an organic skill -
it needs both Edison and his sweat!

Magda Bunea

The Habit of Success*

I put the question bellow on some coaching groups discussions.
Are people reluctant to success?! How come?
I noticed that the very effect of any good coaching question is the ‘immediate success’ of the people you coach. ‘immediate success’ = the body’s feeling when the child makes his very first baby-step; a feeling of lightening and wellbeing after getting into the chosen action, on the begining spot.
And yet there is a kind of resistance. ..


In terms of Neurology, when you do something often enough
it becomes a habit –
a habit is something you do without resistance.
A kind of the 4th level of learning,
doing unconsciously what you do long enough consciously.

Is it reluctance to success an informations for coach
that the client hasn’t
“the habit of success”?!

Isn't it that baby-steps technique an approach
to engramme solid paths in client's brain,
getting him used with success?

Is it success something to be memorized
and to recall on the spot?

Let'a try some answers together :)

I was thinking about the way we Romanians react,
in society, politics, media -
consolidating 'the habit of failure' -
we already had build through centuries..

*after proudly (:)) writting the title,
I checked with the Internet,
and here you are an interesting book -
as far as I cruised through it.

http://www.amazon.com/Habit-Success-Henry-Toi/dp/9380227221


if you read untill here :)))
it is a 100% probability to enjoy these too:

http://coaching2success.blogspot.com/2008/11/inner-for.html

http://coaching2success.blogspot.com/2010/05/basic-approach-to-life-and-mop-model-in.html

http://coaching2success.blogspot.com/2010/03/out-of-box-there-is-nothing.html

« Imi imaginez Paradisul ca pe un corp ! » –

mi-am spus,
(urmand celebra topica borgesiana)
dupa ce am urmarit interviul de joi, pe TVR Cultural,
cu Gigi Caciuleanu,
si dupa ce am vazut, auzit, citit apoi, ore intregi –
ore intregi de petrecere cu omul acesta minunat.

Spune intr-un alt interviu, pe hotnews,
‘’Una dintre definitiile dansului ar fi
echilibrul dintre privirea interioara si privirea exterioara.”
Aceea era privirea mea exterioara. Si i-am spus.
A raspuns asa:
” Da. Dar si corpul, ca pe un Paradis...”
Privirea interioara.
Pentru ca Gigi Caciuleanu traieste acolo!

La vie en rose
http://www.youtube.com/watch?v=5tr79TUEdx8&feature=related

WHEN IS GREAT, BUSINESS IS BEAUTIFUL!

Cirque du Soleil on
Blue Ocean Strategy
(courtesy Mihai Stanescu for posting a
review on Chan Kim & Mauborgne's book)

www.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DAqWtTMm9M8Y%26feature%3Drelated&h=67c0d

Gallup: "(..) diferenţa între ţări e dată de numărul de companii care nu resimt o urgenţă a schimbării.”

”Din perspectiva performanţei,
diferenţa între ţări e dată de
numărul de companii care se simt confortabil,
care nu resimt o urgenţă a schimbării.” –James Harter, Gallup

”Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra;
totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm.
Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi
cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu, aici (in Romania - n. rep.).
Poate în 5 ani, poate în 15?!”

 Interviu acordat de către doi cercetători principali ai Gallup,
Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cu ocazia forumului , Bucureşti, aprilie, 2007

Partea a doua

Rep.: Ce credeţi despre mentalitatea angajatului român? Ce se poate face relativ la lipsa de implicare a acestuia?

J. Harter: În multe economii ce au urmat unor sisteme totalitare, bazate pe dezvoltare planificată, apar astfel de probleme. În primul rând, nu există tradiţia recunoaşterii meritelor individuale, a iniţiativei, a preocupării pentru motivarea angajatului. În al doilea rând, majoritatea activităţilor nu sunt clar definite din punctul de vedere al relevanţei lor pentru misiunea organizaţiei. Este vorba, deci, de a începe cu esenţialul: a-l conecta pe angajat la ceva pozitiv legat de munca lui, şi care să-i dea încredere în puterea şi importanţa lui în contextul organizaţiei respective; a te asigura că înţelege ce se doreşte de la el, că ştie la ce foloseşte activitatea respectivă şi că ştie cum afectează prestaţia lui performanţa întregii organizaţii. Şi, cel mai important, oferă-i o imagine care să-i inspire o productivitate mai mare şi o mai mare conectivitate cu întreaga companie. Trebuie să fii - sau să faci posibilă interacţiunea cu – un foarte bun manager.
În economiile care nu au o istorie a excelenţei în managementul individual, probabil problema implicării va fi rezolvată de generaţia nouă de manageri.

J. Fleming: Fiinţele umane au nevoie de recunoaştere individuală. Oamenii nu reacţionează liniar. Managerii de succes nu îşi propun să obţină perfecţiunea - pentru că oamenii sunt imperfecţi -, ci îşi propun să atingă excelenţa. Ei se adaptează fiecărei persoane în funcţie de nevoile acesteia pentru a performa bine – e cea mai grea parte a managementului.

Rep.: Şi cum poate un manager să facă asta?

J. Fleming: Trebuie să înceapă prin a asculta, pentru a înţelege contextul fiecărei probleme. Să spună ce rezultat aşteaptă de la angajatul respectiv, şi să-l asigure că îl va ajuta să găsească cea mai eficientă cale de a-şi atinge obiectivul şi că îi va da posibilitatea să aleagă singur. Pentru fiecare angajat demersurile pot fi cu totul diferite, pentru că oamenii sunt diferiţi. Şi un bun manager ştie asta. Poate părea complicat, dar e mai uşor să începi prin a accepta oamenii aşa cum sunt, în loc să încerci să le schimbi personalitatea; să eliberezi personalitatea pe care o au.

J. Harter: E vorba de a trece de la o mentalitate colectivistă la una centrată pe individ. O astfel de evoluţie este vizibilă prin cei câţiva manageri care încep să schimbe lucrurile, dezvoltând organizaţia pe principiul urmăririi excelenţei. Nu poţi face asta de unul singur, şi, cum nu beneficiază de cine ştie ce suport din partea organizaţiei, primul pas pe care trebuie să îl facă este să caute acei câţiva angajaţi care aplică astfel de principii, şi, apoi, întreaga organizaţie va începe să înveţe. Trebuie însă înţeles bine că un manager bun este cel care este orientat spre obţinerea anumitor rezultate.
Un manager bun este cel care începe prin a face bine şi ajunge să facă excelent.

Rep.: Gallup este implicată în mai multe organizaţii în România. Cum merg lucrurile? Vi se pare un ritm suficient de bun?

J. Harter: Cred că suntem la începutul dezvoltării unei noi abordări a managementului. În toate economiile cu care am interacţionat, am găsit trei tipuri de companii: cele care vor să fie primele, care inovează şi se schimbă continuu; altele sunt companii în pragul falimentului, care se străduiesc să supravieţuiască, încearcă ceva nou. Diferenţa între ţări o face numărul de companii aflate între aceste două extreme: organizaţiile care se simt confortabil, care nu resimt o urgenţă a schimbării. Ele determină cât de lung va fi procesul de trecere la maximizarea performanţei.
Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm. Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu. Poate în 5 ani, poate în 15?!

J. Fleming: Cred că este important să atragem atenţia asupra acelor manageri care acţionează deja în spiritul excelenței. Sunt deja destul de mulţi în România. Ei pot fi un exemplu.

Un interviu de Magda Bunea

Gallup: „In confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei

...cea dintâi va ieşi învingătoare. (..)”

”Oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe:
cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri
ca la nişte fiinţe umane,
în toată complexitatea şi determinarea lor,
şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil.”

Interviu acordat de către doi cercetători principali ai Gallup,
Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cu ocazia forumului , Bucureşti, aprilie, 2007

Partea intai.

Rep.: Deviza GALLUP Consulting este organic growth/crestere sustinuta. Se vorbeşte foarte mult despre crestere continua, crestere sinergetica . Cum se diferenţiază cresterea sustinuta de toate acestea?

J. Fleming Creşterea susţinută reprezintă rata de creştere a unei organizaţii, exclusiv creşterea din preluări, achiziţii sau fuziuni. Aceasta se bazează pe resursele existente în organizaţie, prin oamenii care lucrează acolo. Printr-un management mai eficient bazat pe evaluarea – în aceeaşi măsură - atât a implicării angajaţilor, cât şi a clienţilor, făcând recurs la însăşi natura umană. Pentru că, totdeauna, în confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei cea dintâi va ieşi învingătoare.

J. Harter: Orice alt tip de creştere se sprijină pe achiziţii, pe dezvoltarea pe alte pieţe, pe reducerea costurilor, pe restructurarea proceselor de lucru. se bazează pe activitate continuă orientată spre a obţine mai mult de la sistemul uman specific – proprii angajaţi şi clienţi – prin implicare emoţională, prin construirea a ceea ce noi numim loialitate faţă de organizaţia respectivă.

Rep.: Şi Tom Peters spune că succesul unei afaceri e determinat de calitatea relaţionării cu oamenii - clienţi şi angajaţi.

J. Fleming: E, într-adevăr, foarte important să acorzi atenţie oamenilor, dar trebuie să fii focalizat pe aspectele relevante. Nu înseamnă că, pur şi simplu, trebuie să-i faci pe oameni fericiţi! Trebuie să îi ajuţi să fie fericiţi. Trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei. Trebuie să aibă un supervizor căruia să-i pese de ei, să investească în dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaţii trebuie să fie implicaţi în conjuncturi în care opinia lor să conteze, să fie chiar parte a rezolvării unei situaţii anume. Să nu fie puşi mereu în situaţia de a face ceea ce le spune altcineva. Când angajaţii sunt implicaţi, ei experimentează emoţii pozitive şi, atunci, acceptă cu uşurinţă să îşi asume răspunderea deciziei respective.
Dacă, la locul de muncă, pot dezvolta relaţii bune, pot învăţa şi se pot dezvolta, angajaţii sunt mult mai productivi.

J. Harter: Ceea trebuie să înţelegem este că, acum, conducătorii unei afaceri trebuie să facă un pas înapoi şi să re-gândească faptul că angajaţii şi clienţii sunt fiinţe umane. Şi că se comportă ca fiinţe umane, nu ca nişte maşinării sau ca nişte computere. Se pare că lucrurile acestea au fost un pic uitate. Angajatorii au impus o mulţime de norme de lucru şi de control, ignorând faptul că interacţiunea autentică dintre doi oameni nu se desfăşoară pe baza unui scenariu dinainte pregătit, după o listă de întrebări măsurabile. De aceea cred că oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe: cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri ca la nişte fiinţe umane, în toată complexitatea şi determinarea lor, şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil. Aceasta cred că este marea provocare.

Rep.: Cum poţi proteja - sau îmbunătăţi – activitatea unei organizaţii conduse de un manager nu prea performant, dar cu susţinere corporatistă sau de altă natură?

J. Fleming: În primul rând, trebuie să ai un foarte bun sistem de evaluare a performanţei: să ştii dacă echipa îşi face bine treaba, dacă clienţii se simt implicaţi, dacă angajaţii rămân sau pleacă din organizaţie, dacă există mult absenteism, dacă există accidente de muncă – e o listă întreagă de indicatori pentru măsurarea eficienţei manageriale. În al doilea rând, prin modelul nostru de management încercăm să construim un sistem de lucru care să poată fi condus în cel mai eficient mod, un sistem prin care punem la lucru natura umană, în opoziţie cu cele în care omul este tratat ca o maşină. Un astfel de sistem eliberează omul, îi dă posibilitatea să se afirme. Şi e de presupus că şi managerul va renunţa la acele .
 
Un interviu de Magda Bunea