Ce spui când ţipi

Ia să ne aducem aminte de câteva aspecte din atelierul nostru NESTworking: acea axiomă a comunicării - comunicarea are loc la nivel informaţional şi relaţional, harta şi teritoriul, AER-ul comunicării (atenţie, empatie, respect). Când ţipi la cineva nu te interesează ce comunici cu cuvinte, ci doar ce comunici prin cum comunici. Pare un paradox – ţip la el/ea ca să înţeleagă ce spun, să facă lucruri -, dar, în fapt, e o formă de a-i spune ceva ce crezi că nu poţi spune în cuvinte.

Culmea, ca adulţi, niciunul dintre cei ce participă (sic!) la o ceartă nu se opreşte, nu pune un “STOP”, nu pune o întrebare simplă: ce îmi spui cu adevărat? Intrăm imediat într-o spirală vicioasă în care fiecare ţipă la celălalt, nu ca să spună ceva (cum afirmă) ci ca să.. nu spună.  Motivele care ne împiedică să spunem sunt cu totul personale, şi nu sunt cauzate de celălalt, aşa cum credem. Şi totdeauna  este vorba de frica de a asuma ce simţi, de a conştientiza, de a te mobiliza să rezolvi, de a fi autentic, de a face lucruri - de a schimba tu ceva. Dar pentru asta e nevoie să te întrebi sau să te întrebe celălalt: ce vrei să-mi spui?

Cea mai frumoasă întrebare de acest tip am auzit-o în povestirea unei mămici: a ţipat la fetiţa ei de trei ani, aşa, preţ de câteva minute (‘’impulsul executării’’ acţionează tenace). Copilul a ascultat, privind de jos în sus, erau amândouă în picioare. Apoi a întrebat: “La ce te lefeli?” O minunată întrebare de adult.

                                                                                        (image via funderstanding)

Când ţipi la cineva doreşti să impui percepţia ta asupra a ceea ce se întâmplă, nu mai ai niciun pic de interes pentru ‘’teritoriul’’ celuilalt, pe cale de consecinţă nu eşti deloc  atent la celălalt, ca urmare nu ai cum să fii empatic şi, cu atât mai puţin, respectuos.Ţipi şi nu mai ai.. AER, literalmente.  O întrebare descriptivă, o curiozitate autentică  - la ce te/mă refer??? - te aduce la viaţă. O viaţă de-adevăratelea,  prezentă, conştientă de aici-şi-acum-ul în care se desfăşoară, coştientă de “cadrul de referinţă” actual şi de posibilitatea şi puterea de a-l schimba. Fără distanţare de tine, fără distanţare de celălalt.

''Care e distanţa dintre inima mea şi inima ta?'' e o întrebare.. tehnică, deci bună  :)

“When two people are angry at each other, their hearts distance a lot. To cover that distance they must shout to be able to hear each other. The angrier they are, the stronger they will have to shout to hear each other to cover that great distance. What happens when two people fall in love? They don’t shout at each other but talk softly, because their hearts are very close. The distance between them is either nonexistent or very small…” The saint continued, “When they love each other even more, what happens? They do not speak, only whisper and they get even closer to each other in their love. Finally they even need not whisper, they only look at each other and that’s all. That is how close two people are when they love each other.” He looked at his disciples and said. “So when you argue do not let your hearts get distant, Do not say words that distance each other more, or else there will come a day when the distance is so great that you will not find the path to return.” 

(/http://www.bbncommunity.com/shout-anger/)

(Să mai observăm că orice ‘’distanţă’’ de teritoriu dă spaţiu pentru.. hărţi!)

”Din perspectiva performanţei, diferenţa între ţări e dată de numărul de companii care nu resimt o urgenţă a schimbării.” (Gallup Organization)

O conversaţie foarte consistentă cu doi cercetători de la Gallup.
Reiau acum aceasta postare de acum câţiva ani - în 2007 criza nu era nici măcar coşmar..
Acum, urgenţa e din ce în ce mai urgentă.

”Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm.
Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe.
Nu ştiu, aici, în România. Poate în 5 ani, poate în 15?!” 

„In confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei, cea dintâi va ieşi învingătoare. (..)”
”Oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe: cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri ca la nişte fiinţe umane, în toată complexitatea şi determinarea lor, şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil.”

Conversaţie cu Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cercetători principali  Gallup, Bucureşti, aprilie, 2007

MB.: Deviza GALLUP Consulting este sustainable grow.Cum se deosebeşte ''creşterea susţinută'' de alte sintagme ''creştere continuă'', ''creştere sinergetică''?

J. Fleming Creşterea susţinută reprezintă rata de creştere a unei organizaţii, exclusiv creşterea din preluări, achiziţii sau fuziuni. Aceasta se bazează pe resursele existente în organizaţie, prin oamenii care lucrează acolo. Printr-un management mai eficient bazat pe evaluarea – în aceeaşi măsură - atât a implicării angajaţilor, cât şi a clienţilor, făcând recurs la însăşi natura umană. Pentru că, totdeauna, în confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei cea dintâi va ieşi învingătoare.

J. Harter: Orice alt tip de creştere se sprijină pe achiziţii, pe dezvoltarea pe alte pieţe, pe reducerea costurilor, pe restructurarea proceselor de lucru. se bazează pe activitate continuă orientată spre a obţine mai mult de la sistemul uman specific – proprii angajaţi şi clienţi – prin implicare emoţională, prin construirea a ceea ce noi numim faţă de organizaţia respectivă.

MB.: Şi Tom Peters spune că succesul unei afaceri e determinat de calitatea relaţionării cu oamenii - clienţi şi angajaţi.

J. Fleming: E, într-adevăr, foarte important să acorzi atenţie oamenilor, dar trebuie să fii focalizat pe aspectele relevante. Nu înseamnă că, pur şi simplu, trebuie să-i faci pe oameni fericiţi! Trebuie să îi ajuţi să fie fericiţi. Trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei. Trebuie să aibă un supervizor căruia să-i pese de ei, să investească în dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaţii trebuie să fie implicaţi în conjuncturi în care opinia lor să conteze, să fie chiar parte a rezolvării unei situaţii anume. Să nu fie puşi mereu în situaţia de a face ceea ce le spune altcineva. Când angajaţii sunt implicaţi, ei experimentează emoţii pozitive şi, atunci, acceptă cu uşurinţă să îşi asume răspunderea deciziei respective.
Dacă, la locul de muncă, pot dezvolta relaţii bune, pot învăţa şi se pot dezvolta, angajaţii sunt mult mai productivi.

J. Harter: Ceea trebuie să înţelegem este că, acum, conducătorii unei afaceri trebuie să facă un pas înapoi şi să re-gândească faptul că angajaţii şi clienţii sunt fiinţe umane. Şi că se comportă ca fiinţe umane, nu ca nişte maşinării sau ca nişte computere. Se pare că lucrurile acestea au fost un pic uitate. Angajatorii au impus o mulţime de norme de lucru şi de control, ignorând faptul că interacţiunea autentică dintre doi oameni nu se desfăşoară pe baza unui scenariu dinainte pregătit, după o listă de întrebări măsurabile. De aceea cred că oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe: cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri ca la nişte fiinţe umane, în toată complexitatea şi determinarea lor, şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil. Aceasta cred că este marea provocare.

MB.: Cum poţi proteja - sau îmbunătăţi – activitatea unei organizaţii conduse de un manager nu prea performant, dar cu susţinere corporatistă sau de altă natură?

J. Fleming: În primul rând, trebuie să ai un foarte bun sistem de evaluare a performanţei: să ştii dacă echipa îşi face bine treaba, dacă clienţii se simt implicaţi, dacă angajaţii rămân sau pleacă din organizaţie, dacă există mult absenteism, dacă există accidente de muncă – e o listă întreagă de indicatori pentru măsurarea eficienţei manageriale. În al doilea rând, prin modelul nostru de management încercăm să construim un sistem de lucru care să poată fi condus în cel mai eficient mod, un sistem prin care punem la lucru natura umană, în opoziţie cu cele în care omul este tratat ca o maşină. Un astfel de sistem eliberează omul, îi dă posibilitatea să se afirme. Şi e de presupus că şi managerul va renunţa la acele ''susţineri''.

MB.: Ce credeţi despre mentalitatea angajatului român? Ce se poate face relativ la lipsa de implicare a acestuia?

J. Harter: În multe economii ce au urmat unor sisteme totalitare, bazate pe dezvoltare planificată, apar astfel de probleme. În primul rând, nu există tradiţia recunoaşterii meritelor individuale, a iniţiativei, a preocupării pentru motivarea angajatului. În al doilea rând, majoritatea activităţilor nu sunt clar definite din punctul de vedere al relevanţei lor pentru misiunea organizaţiei. Este vorba, deci, de a începe cu esenţialul: a-l conecta pe angajat la ceva pozitiv legat de munca lui, şi care să-i dea încredere în puterea şi importanţa lui în contextul organizaţiei respective; a te asigura că înţelege ce se doreşte de la el, că ştie la ce foloseşte activitatea respectivă şi că ştie cum afectează prestaţia lui performanţa întregii organizaţii. Şi, cel mai important, oferă-i o imagine care să-i inspire o productivitate mai mare şi o mai mare conectivitate cu întreaga companie. Trebuie să fii - sau să faci posibilă interacţiunea cu – un foarte bun manager.
În economiile care nu au o istorie a excelenţei în managementul individual, probabil problema implicării va fi rezolvată de generaţia nouă de manageri.

J. Fleming: Fiinţele umane au nevoie de recunoaştere individuală. Oamenii nu reacţionează liniar. Managerii de succes nu îşi propun să obţină perfecţiunea - pentru că oamenii sunt imperfecţi -, ci îşi propun să atingă excelenţa. Ei se adaptează fiecărei persoane în funcţie de nevoile acesteia pentru a performa bine – e cea mai grea parte a managementului.

MB.: Şi cum poate un manager să facă asta?

J. Fleming: Trebuie să înceapă prin a asculta, pentru a înţelege contextul fiecărei probleme. Să spună ce rezultat aşteaptă de la angajatul respectiv, şi să-l asigure că îl va ajuta să găsească cea mai eficientă cale de a-şi atinge obiectivul şi că îi va da posibilitatea să aleagă singur. Pentru fiecare angajat demersurile pot fi cu totul diferite, pentru că oamenii sunt diferiţi. Şi un bun manager ştie asta. Poate părea complicat, dar e mai uşor să începi prin a accepta oamenii aşa cum sunt, în loc să încerci să le schimbi personalitatea; să eliberezi personalitatea pe care o au.

J. Harter: E vorba de a trece de la o mentalitate colectivistă la una centrată pe individ. O astfel de evoluţie este vizibilă prin cei câţiva manageri care încep să schimbe lucrurile, dezvoltând organizaţia pe principiul urmăririi excelenţei. Nu poţi face asta de unul singur, şi, cum nu beneficiază de cine ştie ce suport din partea organizaţiei, primul pas pe care trebuie să îl facă este să caute acei câţiva angajaţi care aplică astfel de principii, şi, apoi, întreaga organizaţie va începe să înveţe. Trebuie însă înţeles bine că un manager bun este cel care este orientat spre obţinerea anumitor rezultate.
Un manager bun este cel care începe prin a face bine şi ajunge să facă excelent.

MB.: Gallup este implicată în mai multe organizaţii în România. Cum merg lucrurile? Vi se pare un ritm suficient de bun?

J. Harter: Cred că suntem la începutul dezvoltării unei noi abordări a managementului. În toate economiile cu care am interacţionat, am găsit trei tipuri de companii: cele care vor să fie primele, care inovează şi se schimbă continuu; sunt companii în pragul falimentului, care se străduiesc să supravieţuiască, încearcă ceva nou. Diferenţa între ţări o face numărul de companii aflate între aceste două extreme: organizaţiile care se simt confortabil, care nu resimt o urgenţă a schimbării. Ele determină cât de lung va fi procesul de trecere la maximizarea performanţei.
Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm. Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu. Poate în 5 ani, poate în 15?!

J. Fleming: Cred că este important să atragem atenţia asupra acelor manageri care acţionează deja în spiritul performanţei. Sunt deja destul de mulţi în România. Ei pot fi un exemplu.

Magda Bunea

''The Journey is the Destination''... Dan Eldon

 ..is one of the most quoted sayings in our days.
We could imagine it belongs to a Chinese thinker, living before our ages. But it is the title of the poem* Dan Eldon's destiny makes famous.
Because he lived upon it.

                                                   image source: http://felixfeatures.photoshelter.com/image/I000044dfJKGQ7OM

''He was a curious observer and a passionate empathizer. He was a dreamer and he was a doer''

As is stated here, Dan Eldon loves Ralph Waldo Emerson's poem:


SUCCESS
To laugh often and love much
To win respect of intelligent people
and the affection of children
To earn the appreciation of honest critics
and endure the betrayal of false friends
To appreciate beauty
To find the best in others
To leave the world a bit better
whether by a healthy child,
a garden patch, or a redeemed social condition
To know even one life has breathed easier
because you have lived.
This is to have succeeded.

And here you can read a beautiful interview with his mother.
And here, what his father recalls of having him as son:
''Much of this I learnt from Dan. He was my happiness guru, my significance guru, forever telling me ‘Lighten up, Dad’, forever dreaming big dreams and living them.''

He was a curious observer and a passionate empathizer. He was a dreamer, and he was a doer. - See more at: http://www.creativevisions.org/dan-eldon#sthash.meIpuwNr.dpuf

But he’s just a normal guy, acting creatively, acting authentically, often toward agendas and objectives and grand visions most of us never even understood. His imagination was bold because he didn’t follow rules, and his actions were brave because the world he saw around him required them to be. He was a curious observer and a passionate empathizer. He was a dreamer, and he was a doer. - See more at: http://www.creativevisions.org/dan-eldon#sthash.meIpuwNr.dpuf

But he’s just a normal guy, acting creatively, acting authentically, often toward agendas and objectives and grand visions most of us never even understood. His imagination was bold because he didn’t follow rules, and his actions were brave because the world he saw around him required them to be. He was a curious observer and a passionate empathizer. He was a dreamer, and he was a doer. - See more at: http://www.creativevisions.org/dan-eldon#sthash.meIpuwNr.dpuf

100% to be keen

''The work of this mysterious and incredibly talented woman..''
Quite extraordinar, indeed.

Well, modern times, eh: too busy to make our who-I-am self known by others (yea, well - "significant others", to name markets in a fancy way), we have less and less time to actually be who-I-am.

Vivian Maier had.
image from: http://www.webburgr.com/vivian_maier/

Woody Allen is often quote with: "Success is 80% show up". The saying is almost always referred to as a highlight of showing.. off. But to be seen is nothing without to be keen* to acknowledge and fulfill your potential - what you can really do. Allen targets the to do the work you claim you can, not to do the claiming about it.

Here is the context of his statement:
"My observation was that once a person actually completed a play or a novel, he was well on his way to getting it produced or published, as opposed to a vast majority of people who tell me their ambition is to write, but who strike out on the very first level and indeed never write the play or book. In the midst of the conversation, as I’m now trying to recall, I did say that 80 percent of success is showing up." - 1989 August 13, New York Times, On Language: The Elysian Fields by William Safire. From wikiquote.

* showing a quick and ardent responsiveness : enthusiastic.

And I would say, curiosity is a valuable tool also.

''The repetition itself becomes the important thing; it’s a form of mesmerism.''

''When I’m in writing mode for a novel, I get up at 4:00 am and work for five to six hours. In the afternoon, I run for 10km or swim for 1500m (or do both), then I read a bit and listen to some music. I go to bed at 9:00 pm. I keep to this routine every day without variation. The repetition itself becomes the important thing; it’s a form of mesmerism. I mesmerize myself to reach a deeper state of mind. But to hold to such repetition for so long — six months to a year — requires a good amount of mental and physical strength. In that sense, writing a long novel is like survival training. Physical strength is as necessary as artistic sensitivity.'' — Haruki Murakami, The Paris Review, Summer 2004

Talent Is Nothing Without Focus and Endurance: For Murakami, the creative process is a sport

''If I’m asked what the next most important quality is for a novelist, that’s easy too: focus—the ability to concentrate all your limited talents on whatever’s critical at the moment. Without that you can’t accomplish anything of value, while, if you can focus effectively, you’ll be able to compensate for an erratic talent or even a shortage of it.'' 

Related post:
Rutina ca disciplină motivaţională (unde ''disciplină'' are sensul didactic de ''materie'') 
Related coaching technique: NESTworking 

''Povestea merită susținută chiar atunci când se întâmplă.''

Din ce zice aici: lumina-pentru-romania-campania-povestitorilor

Am fost super bucuroși când povestitorii s-au alăturat campaniei (mulțumim mulțumim mulțumim!), dar suntem dezumflați că nu am primit decât o singură dovadă de donație (mulțumim, Marius Mălinescu!). Mai știm că editura Univers a premiat repede donatorul, în rest nu mai știm. Prin urmare, vă rugăm să participați și voi la susținerea poveștii, printr-o donație către Free Miorița, și să vă alegeți cadoul. Cadourile nu se cumulează, normal.Campania se termină duminică.

Datele pentru donație:

Asociația Free Mioriţa RO71 BACX 0000 0009 4246 2000 la UniCredit Țiriac Bank Sucursala Rosetti București CIF 29953226

Cadouri de la povestitori

Rev de pov: colecția de reviste (nr 1 – nr 16) pentru cei care donează 100 lei (dovada trimisă la simina at revistadepovestiri punct ro)

Love Issue: 2 exemplare din revista de fotografie Love Issue nr 8 pentru cei care donează 50 lei (cnimigean at gmail punct com)

Decât o Revistă: colecția DoR 2014 pentru cei care donează 100 lei (dor at decatorevista punct ro)

Univers: un pachet de cărți de la editura Univers pentru primul care donează 100 lei (oferta a expirat)

Igloo: seria de albume igloo best Case din România (volumele 4, 5, 6) pentru cei care donează 100 lei (office at igloo punct ro)

All:  5 titluri din Lista lui Alex. Ștefănescu, colecția Strada Ficțiunii pentru primul care donează 100 lei (iulia.burtea at all punct ro)

Zeppelin: 20 de colectii Zeppelin (2014) + 20 de cărti Dincolo de oraș + 20 de invitatii la evenimentele Zeppelin de la Halele Carol pentru cei 20 de oameni care donează câte 100 lei. (abonamente at zeppelin-magazine punct net)

Și Editura Polirom a pus câteva titluri deoparte pentru campanie, Casa de pariuri literare plănuia și ea să susțină, revista The Institute, Tataia, Cărturești și Vellant la fel, vom actualiza articolul când postează.

Cuprindem cu o acoladă toate aceste lucruri și vă rugăm să meet us half way, cum se zice, și să sprijiniți proiectul Lumină pentru România printr-o donație până duminică, iar apoi să vă revendicați cadoul de la unul dintre povestitorii din lista de mai sus. Dați mai departe, timpul e scurt!

Rutina ca disciplină motivaţională (unde ''disciplină'' are sensul didactic de ''materie'')

Rutina - brăţară de referinţă în creativitate

Am ales titlul din formare (sic) profesională: ''cadrul de referinţă'' este un termen de rutină în coaching - activitate creativă per se, având în vedere că e vorba de a rezolva probleme, deci de a face alt ceva decât ceva-ul care te-a adus în impas. Nu ştiu câţi dintre cititori mai ştiu vorba „meseria e brăţară de aur”, frecventă înainte de 1989, o zicală din folclor ajunsă reverenţă ideologică a comunismului faţă de „clasa muncitoare”, şi astfel degradată de la statutul de înţelepciune la cel de ironie la adresa unei activităţi repetitive La un pas mai încolo a apărut celebra „noi muncim, nu gândim”, care a tranşat clar antagonismul dintre două adevăruri (sic): „numai dacă nu gândim, muncim”, respective „numai dacă nu muncim, gândim”.

O studentă mi-a spus recent că a fost surprinsă când un profesor a afirmat că şofatul este un act reflex. Cum e posibil aşa ceva? Să nu gândeşti când conduci?! Pare un paradox şi, ca orice paradox, pune la încercare cadrul nostru de referinţă şi ne permite să privim situaţia din perspective noi. Reflexul este o rutină implementată cu trudă şi atenţie într-o perioadă de timp relativ semnificativă: mersul, felul în care folosim tacâmurile şi alte obiecte se formează în copilărie. Cum ar fi să participi la o cină la care singura conversaţie este formată din propoziţii de genul „acum apuc lingura de coadă; o ţin paralel cu tăblia mesei; o bag în supă; o ridic 30 de centimetri etc.” Este, desigur, un exemplu extrem, dar el arată cât de importantă e rutina în calitatea vieţii fiecăruia dintre noi.

La nivel de activităţi personale, rutina este „obicei” − merg pe acelaşi drum la job,  aşez scaunul într-un anume fel, obiectele se află pe birou într-o ordine anume −, iar la nivelul organizaţiei, este „program”, „procedură”. Sunt aspecte evidente chiar şi în modul în care funcţionează departamentele creative: „să nu existe reguli” este o rutină!

The „knowledge worker”s routine is creativity

Fără să fie exclusiv una sau alta, activitatea în cadrul oricărui job se plasează undeva între „urmează strict reguli şi proceduri” şi „evaluează şi ia decizii în orice moment”. Odată cu evoluţia tehnologică din ultimele decade, aşa-zisa „orientare pe rutină” în muncă, aşa cum era înţeleasă în perioada dezvoltării industriale, e din ce în ce mai rar întâlnită. A trecut ceva timp de când Peter Drucker a lansat termenul „the knowledge worker” – angajatul care lucrează cu informaţii,  cunoştinţe. Întotdeauna, societatea s-a dezvoltat folosind, de fapt, creativitatea membrilor ei. Dar, în trecut, perioadele în care avea loc schimbarea erau mai lungi decât durata unei generaţii, fapt ce făcea să fie valorizată rutina.

De câteva zeci de ani, schimbările au început să se producă în ritm rapid – au loc câteva pe parcursul vieţii active a unei persoane. Rutina în efectuarea unei activităţi, în înţelesul care i se aloca înainte, a ajuns nu numai să nu aibă valoare, dar chiar să fie o piedică în performanţa personală şi organizaţională. Reactivitatea angajaţilor, dar şi cea a organizaţiei, dificultatea ei de a se adapta la noile condiţii sunt strâns legate de paradigma în care a nu face altfel era sinonim cu excelenţa. Noul cuvânt de ordine este „proactivitatea”, iar noul management este cel al schimbării. Noua rutină e creativitatea!

Reconsiderarea creativă a rutinei

În faza de început a industrializării, s-a considerat că există două interacţiuni specifice la locul de muncă: „persoană – maşină” şi „persoană – persoană”, timpul petrecut în prima „relaţie” fiind covârşitor mai mare decât cel alocat celei de-a doua, în general chiar „penalizat”. Astfel, dobândirea rutinei era totuna cu performanţa în munca respectivă. Odată cu scăderea timpului alocat interacţiunii cu maşina, a fost observată o interacţiune nouă, care, deşi mereu prezentă, fusese cu totul trecută cu vederea: relaţia omului cu el însuşi.

Toate trei au caracteristici comune: intenţionalitatea, atenţia, învăţarea, controlul alegerilor pe care le face persoana, capacitatea de rezolvare creativă a problemelor apărute − sensul pe care îl alocă omul respectiv vieţii lui la serviciu. Ritmul schimbării a atins un nivel atât de mare, încât omul ajunge în situaţia paradoxală de a nu mai avea timp pentru acest dialog interior − rutina s-a mutat din muşchi în cap: oamenii nu mai pot funcţiona dacă nu au mintea ocupată cu ceva. Sediul creativităţii este „sub ocupaţia” stresului – stresul a ajuns o ocupaţie în sine. Cum spunea un mare jucător de golf: „Eram foarte ocupat să fiu ocupat.” Caz în care, desigur, nu mai poţi să fii ocupat să fii creativ. Ce-i de făcut?

Deprinderea şi practicarea unor rutine de neimaginat acum câteva zeci de ani: mersul „la sală” – trasul de fiare,  pentru care tu plăteşti (nu eşti plătit, ca în urmă cu 100 de ani), aerobicul – pentru care tot tu plăteşti. Au apărut tot felul de „magazine de muncă” (ca să traduc creativ „workshop”), în care poţi „cumpăra” o anumită previzibilitate a vieţii – o rutină care te eliberează de stresul schimbării care nu e în controlul tău. Faci astfel loc creativităţii în asumarea controlului schimbării: după o dimineaţă la gym ai viaţa pare mai uşor de ''masterizat''. Un caz extrem de rutină este hipnoza: priveşti aceeaşi şi aceeaşi mişcare sau auzi o voce ce îşi păstrează acelaşi ritm şi aceeaşi tonalitate, iar astfel treci din realitatea curentă într-o stare mai profundă de conştiinţă.

Procedeul este emulat, oarecum, de rutinele marilor creatori pentru a face saltul din gestionarea realului în gestionarea imaginarului – a creativităţii. Din păcate, observăm cum poate fi folosit la nivel de mase, devenind din instrument armă. Dar, atunci când e aleasă impusă,  rutina e o „piedică” benefică: te opreşte să aluneci din viaţa ta, îţi dă ocazia să dispui de toate resursele pe care le ai, este reflexul care declanşează creativitatea (ca becul lui Pavlov salivaţia).. Se spune că Orwell traversa înot, dus-întors, Canalul Mânecii în fiecare dimineaţă, înainte de a se apuca de scris! (Hm, aşa se face că a descris aşa bine un om liber o  societate totalitară?!). Când celebrii lui coachees − Liiceanu şi Pleşu − nu erau creativi, Constantin Noica îi punea să spargă lemne pentru încălzit mica lui cabană de la Păltiniş.

.............

Articol apărut acum doi ani in Manager Express, dar cu o greseala mărişoară - in loc de coachees, ''cei care sunt antrenaţi'', au scris coaches, ''cei care antrenează'' - corectură (sic!) a unui editor zelos, dar neştiutor. Mda, şi rutina necesită atenţie!

Mi-am adus aminte de ceea ce am scris când am dat peste acest articol interesant:
http://www.wisdomination.com/screw-motivation-what-you-nee…Autorul ne propune să mutăm accentul de la ''motivaţie'' la ''disciplină'' în încercarea noastră să facem ce ne dorim.''M o t i v a t i o n, broadly speaking, operates on the erroneous assumption that a particular mental or emotional state is necessary to complete a task. That’s completely the wrong way around.
D i s c i p l i n e, by contrast, separates outwards functioning from moods and feelings and thereby ironically circumvents the problem by consistently improving them.''
E cam ce zicea Brancusi despre mood: ''Nu e greu să faci un lucru, e greu să te pui în starea de a-l face'', şi Noica despre disciplină: ''Dacă ai o piedică interioară, caută una exterioară şi.. învinge-o'', şi toţi marii creatori de ceva: e necesar să ai o... r u t i n ă. 
Alte rutine aici:

10-things-you-can-learn-from-the-work-routines-of-the-worlds-greatest-minds
Daily-routines 

siderare humanum est

Unii coachi ar trebui să ia în considerare un.. coach de gramatica limbii române.
Spun asta cu toată consideraţia! :)

Tocmai am mi citit un articol dedicat profesiei în care ''consideraţie'' era folosit în loc de ''considerare''. Da, se mai întâmplă, dar când meşteşugul în sine se bazează şi pe atenţie, şi pe cuvinte, mă aştept ca persoana care îl practică să posede atenţie mare şi cuvinte bine ştiute.

''rezistenţa interioară la schimbarea exprimată''

Inner Game are ca valoare centrală mobilitatea atentă (specifică Eului 2, the doer, cel creativ, cel care duce la dezvoltare, practic, nelimitată) – tocmai ca metodă de a depăşi ”conformitatea” ne-atentă (impusă de Eul 1, the teller, cel care clamează şi menţine credinţe autolimitative).

Sesiunile de coaching cu Inner Game au drept obiectiv creşterea nivelului de conştientizare - a propriilor comportamente, sentimente şi gânduri, a situaţiei, a opţiunilor, a rezultatelor posibile; creşterea nivelului de încredere în sine, în capacitatea de e fi creativ, de a asuma responsabilitatea alegerilor pe care le facem; creşterea numărului de variante ale posibilului pe care le putem proba (sic!).

                                                                                                        source: www.performanceconsultants.com

Toate aceste trei direcţii de lucru se bazează pe antrenarea unei deprinderi aparent la îndemână, dar, în fapt, cu mari carenţe de aplicare: ATENŢIA. Din păcate, deseori această carenţa e vizibilă şi la antrenor! Preocupaţi de the big question, specialiştii în activitatea de coaching pierd uneori din vedere uneltele simple prin care Socrate însuşi îşi ajuta con-vorbitorii. E de observat că atenţia e fundamentul oricărui demers de tip GROW.

Coaching cu metoda Inner Game - studiu de caz.

acţionezi în acord cu tine?

 Simina Diaconu:

''întotdeauna ai numai cât ai. 

și când era vorba să faci una sau alta şi ai zis că e prea mult pentru una sau alta. acum probabil nu ți se pare că era prea mult. adică și acum ai numai cât ai. morala e că nu știu cât de mult contează vârsta. mereu ești tânăr. 

ai acționat în acord cu tine. în anumite ipostaze ale lor, toți cei cu care interacționezi pot vedea valoarea, nu trebuie să le-o demonstrezi cu criteriile persoanei lor afișate.

se spune că fiecare e dator să își atingă potențialul, dar e ciudat că toate potențialele astea par să semene și sunt de carieră. cum mai distingi care sunt adevăratele aspirații ale oamenilor când ei sunt atât de plini de aspirațiile absorbite din societate? 

deci după cum vezi, e un cerc care se susține prin dorințe prost exprimate, care iau o formă care nu ne aparține, impuse de ce e considerat dovadă de reușită.

poate că ceea ce fac oamenii bine nu se convertește mereu în bani. dar se convertește cu singuranță în ceva care contează.''

 Montaigne -''If the fates permit''