Studiu de caz
Sesiunile
de coaching au fost solicitate de o companie care activează pe piaţa de
servicii financiare, pentru echipa lor de vânzări. Împreună cu organizaţia, am
convenit ca efectele lucrului cu coach-ul să fie măsurate prin doi indicatori
de performanţă urmăriţi de management în evaluările lunare: numărul
convorbirilor telefonice cu acelaşi client să scadă, numărul contractelor şi
volumul vânzărilor să crească.
Magda Bunea, Senior Partner BrainFitness
NESTworking
În orice echipă există o formă mai accentuată sau mai subtilă de competiţie, în funcţie de scopul pentru care s-a creat echipa, scop care, la rândul lui, configurează structura şi atribuirea rolurilor.
Atunci când echipa e constituită ca parte a unui proiect, având, practic, ea însăşi un mini-proiect de gestionat (sau un maxi-proiect, în cazul echipelor de directori), membrilor ei le sunt atribuite roluri, iar obiectivele de performanţă ale fiecăruia se potenţează reciproc. În astfel de cazuri, competiţia între membrii echipei este mică, iar faptul că ea se manifestă vizibil poate permite diagnosticarea rapidă a unor disfuncţionalităţi:
-
fie la nivelul membrilor echipei: existenţa unor agende ascunse,
răfuieli interpersonale, comunicare defectuoasă în cadrul proiectului, carenţe
în abilităţile manageriale ale şefului de echipă;
-
fie chiar la nivelul managerului respectiv, care poate cultiva o
competiţie păguboasă pentru proiect, menită să îi permită să îşi ascundă
incompetenţa prin tehnici mai mult sau mai puţin vizibile de manipulare. Divide
et impera este, desigur, o tehnică creditată de succese istorice, dar una
este teritoriul dat şi alta - performanţa unei organizaţii, un „teritoriu” care
poate să crească doar prin alinierea obiectivelor: de activitate, de misiune,
de viziune. Tratarea unor astfel de disfuncţiuni se face destul de rapid
printr-o intervenţie de team coaching, concomitent cu coaching individual pe
obiective de schimbare bine definite pentru fiecare situaţie în parte.
Un alt tip de echipă este cel în care obiectivul de performanţă al echipei este şi obiectivul specific de performanţă al fiecărui membru al ei – este cazul celor din vânzări, în care încurajarea competiţiei este chiar instrument managerial, din păcate, de cele mai multe ori, cam singurul. Ca urmare, la nivelul conducerii, membrii echipei sunt „motivaţi” să fie primii, fără să se observe că, la nivelul persoanei, motivaţia e una negativă, şi se traduce prin „să nu fiu al doilea (sau ultimul)”. Pentru că între cele patru emoţii recunoscute de orice persoană – frică, tristeţe, mânie, bucurie (după Paul Ekman, citat de Daniel Goleman) - trei sunt cele care au legătură cu o stare de inconfort, de nemulţumire, omului îi este abătută atenţia de la ce vrea să facă la „cum să fac să nu mă simt rău”, motivaţia se referă la stare nu la obiectivul de performanţă. Cea mai importantă schimbare în astfel de cazuri este cea de la asumarea vinii (sic!) la asumarea responsabilităţii personale, şi ca partener în echipă.
Firma care solicitase
team coaching este una dintre puţinele care sunt preocupate de ceea ce Tom
Peters numea shine in the “working together”. Iniţiativa şi co-operarea
erau încurajate la toate nivelele ierarhice. Şi totuşi, rezultatele arătau că
se mai putea face ceva. Acest fapt era vizibil din „comportamentul” echipei,
care dădea semne de atitudini defensiv-agresive, dar şi la nivel de individ,
aplicarea mai frecventă a unor „rutine” de desconsiderare a oricărui coleg care
avea un insucces.
Postări
