Reiau acum aceasta postare de acum câţiva ani - în 2007 criza nu era nici măcar coşmar..
Acum, urgenţa e din ce în ce mai urgentă.
”Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm.
Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe.
Nu ştiu, aici, în România. Poate în 5 ani, poate în 15?!”
„In confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei, cea dintâi va ieşi învingătoare. (..)”
”Oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe: cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri ca la nişte fiinţe umane, în toată complexitatea şi determinarea lor, şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil.”
Conversaţie cu Dr. John Fleming şi Dr. James Harter, cercetători principali Gallup, Bucureşti, aprilie, 2007
MB.: Deviza GALLUP Consulting este sustainable grow.Cum se deosebeşte ''creşterea susţinută'' de alte sintagme ''creştere continuă'', ''creştere sinergetică''?
J. Fleming Creşterea susţinută reprezintă rata de creştere a unei organizaţii, exclusiv creşterea din preluări, achiziţii sau fuziuni. Aceasta se bazează pe resursele existente în organizaţie, prin oamenii care lucrează acolo. Printr-un management mai eficient bazat pe evaluarea – în aceeaşi măsură - atât a implicării angajaţilor, cât şi a clienţilor, făcând recurs la însăşi natura umană. Pentru că, totdeauna, în confruntarea dintre natura umană şi politica organizaţiei cea dintâi va ieşi învingătoare.
J. Harter: Orice alt tip de creştere se sprijină pe achiziţii, pe dezvoltarea pe alte pieţe, pe reducerea costurilor, pe restructurarea proceselor de lucru. se bazează pe activitate continuă orientată spre a obţine mai mult de la sistemul uman specific – proprii angajaţi şi clienţi – prin implicare emoţională, prin construirea a ceea ce noi numim faţă de organizaţia respectivă.
MB.: Şi Tom Peters spune că succesul unei afaceri e determinat de calitatea relaţionării cu oamenii - clienţi şi angajaţi.
J. Fleming: E, într-adevăr, foarte important să acorzi atenţie oamenilor, dar trebuie să fii focalizat pe aspectele relevante. Nu înseamnă că, pur şi simplu, trebuie să-i faci pe oameni fericiţi! Trebuie să îi ajuţi să fie fericiţi. Trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei. Trebuie să aibă un supervizor căruia să-i pese de ei, să investească în dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaţii trebuie să fie implicaţi în conjuncturi în care opinia lor să conteze, să fie chiar parte a rezolvării unei situaţii anume. Să nu fie puşi mereu în situaţia de a face ceea ce le spune altcineva. Când angajaţii sunt implicaţi, ei experimentează emoţii pozitive şi, atunci, acceptă cu uşurinţă să îşi asume răspunderea deciziei respective.
Dacă, la locul de muncă, pot dezvolta relaţii bune, pot învăţa şi se pot dezvolta, angajaţii sunt mult mai productivi.
J. Harter: Ceea trebuie să înţelegem este că, acum, conducătorii unei afaceri trebuie să facă un pas înapoi şi să re-gândească faptul că angajaţii şi clienţii sunt fiinţe umane. Şi că se comportă ca fiinţe umane, nu ca nişte maşinării sau ca nişte computere. Se pare că lucrurile acestea au fost un pic uitate. Angajatorii au impus o mulţime de norme de lucru şi de control, ignorând faptul că interacţiunea autentică dintre doi oameni nu se desfăşoară pe baza unui scenariu dinainte pregătit, după o listă de întrebări măsurabile. De aceea cred că oamenii de afaceri trebuie să se oprească puţin şi să se întrebe: cum putem să ne raportăm la angajaţii şi clienţii noştri ca la nişte fiinţe umane, în toată complexitatea şi determinarea lor, şi cum să facem acest tip de interacţiune evaluabil. Aceasta cred că este marea provocare.
MB.: Cum poţi proteja - sau îmbunătăţi – activitatea unei organizaţii conduse de un manager nu prea performant, dar cu susţinere corporatistă sau de altă natură?
J. Fleming: În primul rând, trebuie să ai un foarte bun sistem de evaluare a performanţei: să ştii dacă echipa îşi face bine treaba, dacă clienţii se simt implicaţi, dacă angajaţii rămân sau pleacă din organizaţie, dacă există mult absenteism, dacă există accidente de muncă – e o listă întreagă de indicatori pentru măsurarea eficienţei manageriale. În al doilea rând, prin modelul nostru de management încercăm să construim un sistem de lucru care să poată fi condus în cel mai eficient mod, un sistem prin care punem la lucru natura umană, în opoziţie cu cele în care omul este tratat ca o maşină. Un astfel de sistem eliberează omul, îi dă posibilitatea să se afirme. Şi e de presupus că şi managerul va renunţa la acele ''susţineri''.
MB.: Ce credeţi despre mentalitatea angajatului român? Ce se poate face relativ la lipsa de implicare a acestuia?
J. Harter: În multe economii ce au urmat unor sisteme totalitare, bazate pe dezvoltare planificată, apar astfel de probleme. În primul rând, nu există tradiţia recunoaşterii meritelor individuale, a iniţiativei, a preocupării pentru motivarea angajatului. În al doilea rând, majoritatea activităţilor nu sunt clar definite din punctul de vedere al relevanţei lor pentru misiunea organizaţiei. Este vorba, deci, de a începe cu esenţialul: a-l conecta pe angajat la ceva pozitiv legat de munca lui, şi care să-i dea încredere în puterea şi importanţa lui în contextul organizaţiei respective; a te asigura că înţelege ce se doreşte de la el, că ştie la ce foloseşte activitatea respectivă şi că ştie cum afectează prestaţia lui performanţa întregii organizaţii. Şi, cel mai important, oferă-i o imagine care să-i inspire o productivitate mai mare şi o mai mare conectivitate cu întreaga companie. Trebuie să fii - sau să faci posibilă interacţiunea cu – un foarte bun manager.
În economiile care nu au o istorie a excelenţei în managementul individual, probabil problema implicării va fi rezolvată de generaţia nouă de manageri.
J. Fleming: Fiinţele umane au nevoie de recunoaştere individuală. Oamenii nu reacţionează liniar. Managerii de succes nu îşi propun să obţină perfecţiunea - pentru că oamenii sunt imperfecţi -, ci îşi propun să atingă excelenţa. Ei se adaptează fiecărei persoane în funcţie de nevoile acesteia pentru a performa bine – e cea mai grea parte a managementului.
MB.: Şi cum poate un manager să facă asta?
J. Fleming: Trebuie să înceapă prin a asculta, pentru a înţelege contextul fiecărei probleme. Să spună ce rezultat aşteaptă de la angajatul respectiv, şi să-l asigure că îl va ajuta să găsească cea mai eficientă cale de a-şi atinge obiectivul şi că îi va da posibilitatea să aleagă singur. Pentru fiecare angajat demersurile pot fi cu totul diferite, pentru că oamenii sunt diferiţi. Şi un bun manager ştie asta. Poate părea complicat, dar e mai uşor să începi prin a accepta oamenii aşa cum sunt, în loc să încerci să le schimbi personalitatea; să eliberezi personalitatea pe care o au.
J. Harter: E vorba de a trece de la o mentalitate colectivistă la una centrată pe individ. O astfel de evoluţie este vizibilă prin cei câţiva manageri care încep să schimbe lucrurile, dezvoltând organizaţia pe principiul urmăririi excelenţei. Nu poţi face asta de unul singur, şi, cum nu beneficiază de cine ştie ce suport din partea organizaţiei, primul pas pe care trebuie să îl facă este să caute acei câţiva angajaţi care aplică astfel de principii, şi, apoi, întreaga organizaţie va începe să înveţe. Trebuie însă înţeles bine că un manager bun este cel care este orientat spre obţinerea anumitor rezultate.
Un manager bun este cel care începe prin a face bine şi ajunge să facă excelent.
MB.: Gallup este implicată în mai multe organizaţii în România. Cum merg lucrurile? Vi se pare un ritm suficient de bun?
J. Harter: Cred că suntem la începutul dezvoltării unei noi abordări a managementului. În toate economiile cu care am interacţionat, am găsit trei tipuri de companii: cele care vor să fie primele, care inovează şi se schimbă continuu; sunt companii în pragul falimentului, care se străduiesc să supravieţuiască, încearcă ceva nou. Diferenţa între ţări o face numărul de companii aflate între aceste două extreme: organizaţiile care se simt confortabil, care nu resimt o urgenţă a schimbării. Ele determină cât de lung va fi procesul de trecere la maximizarea performanţei.
Totdeauna vor fi inovatori, şi cu ei putem lucra; totdeauna vor fi firme disperate – şi cu ele lucrăm. Problema e cât de mare e numărul celorlalte companii şi cât de repede vor înţelege că trebuie să se schimbe. Nu ştiu. Poate în 5 ani, poate în 15?!
J. Fleming: Cred că este important să atragem atenţia asupra acelor manageri care acţionează deja în spiritul performanţei. Sunt deja destul de mulţi în România. Ei pot fi un exemplu.
Magda Bunea
Postări
